Reverse innovation: Back your car into the highway

Reverse innovation: The action or process to use innovation methodology to build a solution that for various reasons already has been presumed.

(Thanks to Ash Maurya for enlightening conversations on this subject.)

It happens all the time: We already know what to build, or we’ve quite possibly built it already.

Highway with whale

It’s not an elephant! (but it’s huge)

In the corporate world, reverse-innovation is usually rationalized as follows:

  • We finally have time / budget to pursue that solution we’ve been dying to pursue for years
  • Customers have asked for this solution since the beginning of mankind
  • We need to develop this solution to support our market position / strategic objectives / visionary goals
  • We have all this technology, and we don’t quite know what to do with it..
  • We already know this solution will be a success (it’s freaking obvious)

Now, all we have to do, is to turn that thing into a successful product..

Continue reading

PlayingLean_02

Can a board game be a Lean Startup?

Before Playing Lean I didn’t have any experience with making, producing and selling a physical product. Creating a board game about the Lean Startup, I had to ask myself: Can a board game be a Lean Startup? Will the lessons I try to teach my software-making clients still apply?

Executive summary: Yes.

When I’m writing this, our second Kickstarter campaign is in progress. It was funded in just 10 hours. This stands in contrast to the first one that ended at 24% and failed. A lot has been learned. I need to write this now to remind myself of that. Afterwards, I may start telling myself that this was a straight line from plan to success.

Here are the three lessons that stand out most clearly right now.

Continue reading

En ny normalsituasjon

Det hviler en forbannelse over nyskapning i etablerte virksomheter. Vi må lære oss å heve trolldommen.

Selv virksomheter som er svært dyktige på status quo, vil en dag se minkende markedsandeler, fallende vekst eller andre forhold som krever omstilling. Dessverre er arvesølvet verdifullt en god stund til. Vi trenger en holdningsendring, og det begynner med litt sivil ulydighet.

nordsjøen

Forstyrrende innovasjon gjør at bunnen er nådd

På den ene siden har vi verden der ute: Treffer vi i markedet? Forstår vi de nye kundene våre? Klarer vi å levere som vi pleier? På den andre siden har vi virksomheten vår. Kan vi fortsette å jobbe som før? Har vi ressursene og rammevilkårene vi trenger? Hva skjer om vi faktisk må utfordre våre egne produkter?

Sårt tiltrengt nyskapning ønskes ikke alltid velkommen, aller minst i organisasjoner som lenge har sittet trygt i sitt marked. En gang i tiden lyktes virksomheten med å bygge noe nytt – det er tross alt derfor den eksisterer idag – men den har også blitt formet til å videreføre dette arvesølvet. Kontinuerlige forbedringer av etablerte produkter er et viktig og krevende utviklingsarbeid, men det skiller seg grunnleggende fra utfordringene med å bygge nye typer produkter.

Håndskriften i fritt fall

Forstyrrende innovasjon skjer på alle nivåer, fra nisjeselskaper til nasjoner.  De eksterne kreftene som utfordrer er ofte bevæpnet med ny teknologi, som igjen muliggjør nye forretningsmodeller, og til sammen blir de nye produktene overlegne i både pris og nytteverdi. Se for eksempel hva bredbånd gjorde med CD-platen, hva mobilnettet gjorde med fasttelefonen, hva digitalkameraet gjorde med fotobransjen, hva kjøleskapet gjorde med melkemannen, eller hva dampmaskinen gjorde med seilskipene. Og fra idag og fremover: Hva sosiale medier gjør med offentligheten, hva Uber gjør med taxi-næringen, hva høyhastighets bredbånd gjør med TV, og hva Google (snart) gjør med bilen.

Gudene vet hva 3D-printing kommer til å gjøre med det meste.

Uttrykket “Kodak-moment” har gått fra å være en branding-suksess uten sidestykke til å bli et symbol på manglende evne til omstilling. Kodak var på topp i 1996, hvor de “eide” det globale fotomarkedet med totredjedels andel og en omsetning på svimlende 16 milliarder dollar. Så kom forbannelsen. Digitalkameraet. Fra 2003 til 2011 la de ned 47000 arbeidsplasser, 13 fabrikker og 130 fremkallingslaber.

Kodak Moment

Og hvem var det som fant opp digitalkameraet?

 

Og det aller mest paradoksale med Kodak? Allerede 1975 var det Kodak selv som fant opp digitalkameraet, bare for å gjemme oppfinnelsen dypt nede i arkivskuffen.

Frack this sk**fer

AS Norge er idag utfordret av ny teknologi. Oljeprisfallet, som startet høsten 2014, kan langt på vei tilskrives Fracking-teknologien, som gjør det mulig for USA å utvinne sin skiferolje til konkurransedyktig pris. Etablerte oljeproduserende nasjoner forsøker å forhindre USA sitt inntog på markedene ved å holde oljeprisen under det nivået som gjør skiferolje lønnsom. Konsekvensen for oss? AS Norge må over i “En ny normalsituasjon”, i følge finansminister Siv Jensen.

Norge må unngå et Kodak moment.

Fra sokkelen til Silisium

Lean Startup er moderne entreprenørskap, som har oppstått i Silicon Valley, men truffet entreprenører over hele verden med noen enkle, nøkterne prinsipper for nyskapning. Målet er å slå gjennom med sine forretningsideer.

I likhet med de fleste entreprenører, opplevde opphavsmannen Eric Ries å feile flere ganger før han til slutt lyktes med å bygge et produkt til markedssuksess. Han kombinerte erfaringene både fra sine mislykkede forsøk og produktsuksessen til å formulere sine tanker om innovasjon. Nøkkelen er å lære raskest mulig.

Skapende mennesker – vi liker å kalle dem entreprenører – er fulle av idéer. Når verden går i fiberhastighet på full HD gjelder det imidlertid å bruke kruttet på de beste idéene. Innovasjonsfloskler som “vi må ha tro på oss selv” er farlige, fordi de legitimerer spekulativt arbeid. Dette er en fellesnevner for innovasjon som feiler. Man jobber i “splendid isolation”, og forstår alt for sent at løsningen ikke treffer kundene. Den er for dyr, den kommer på feil tidspunkt, den blir ikke forstått, eller den løser ikke noen essensielle behov hos brukerne. Ved hyppige eksperimenter og tett samhandling med kunder og marked, blir derimot “kill your darlings” enklere, og vi lærer raskere hvilken ide som vinner.

Skandinaver er flinke til å samarbeide. Vi er lite hierarisk, uformelle og lever i samfunn med relativt små forskjeller. Dette gjør blant annet at vi som entreprenører har de beste forutsetninger for å forstå kundene våre; ofte er vi kunden selv.

Energien som stjal kreativiteten

Siste 40 år har imidlertid mye av vår kreative kapasitet gått med på oljeutvinning. De teknologiske utfordringene har vært enorme. Det er ikke lett å få stein til å slippe olje 400 meter under stormkastene i Norskehavet. Men behovet for oljen er ettertrykkelig bevist: Verden trenger mer energi. Utfordringen med olje er ikke å treffe – det er å levere, og det har vi klart til gangs. Men vi må passe oss for selvgodheten. Andre land, som ikke har hatt oljen har i mellomtiden lært seg andre ferdigheter.

Svenskene har med produkter som Skype og Spotify slått gjennom fordi de på enkelt vis løser essensielle behov for kundene. I etterkant kan man tenke at disse produktene var selvfølgelige: “Alle” så jo dette komme. Få tenker over at også norske bedrifter har prøvd seg på slike idéer – uten å slå gjennom.

Platespiller med CD-spiller

Kompromisset kommer når nyskapningen ikke ønskes velkommen

Det første er en samtale – det tusende er ny funksjonalitet

Der vi har blitt gode på kompleks teknologi, har svenskene fått prøve seg mer på produktutvikling. Her er utfordringene annerledes. Vi må jobbe utprøvende og eksperimentelt, ikke med teknologien som sådan, men med markedet. Vi må selge skinnet før bjørnen er skutt og vi må late som vi går før vi har lært å krype. Det er slik vi reduserer risikoen for å jobbe for lenge med feil idé. Og enda verre: Risikoen for å utvikle riktig idé på feil måte. Det begynner med holdninger, på tvers av hele organisasjonen, og noen (du) må ta det første skrittet.

Ingeniører må tilrettelegge for eksperimentering før de kan implementere. Salg må selge for å lære, før de kan selge for å profitere. Markedsfolk må forstå kundene før de kan forstå markedet. Ledere må forvente læring før de kan forvente resultater.

I en Lean Startup jobber vi i en endeløs serie av tre steg: Bygge, måle og lære. Vi bygger for å teste hypoteser om produktet vårt: Hva må være sant, for at dette produktet skal fly? Ditt første eksperiment er en samtale med en potensiell kunde, der du utelukkende stiller spørsmål om vedkommende – du venter med spørsmål om din egen idé. Ditt femte eksperiment er en nettside som later som produktet ditt finnes, og ber om kontaktinformasjon fra de som gjerne skulle blitt kunder idag. Ditt tiende eksperiment er en serie med skjermbilder brukere kan klikke seg gjennom, og en påfølgende spørreundersøkelse (gidder folk å klikke seg gjennom alt dette – ja da må de være interessert). I ditt 1000 eksperiment har du allerede betalende kunder, og du lager et menyvalg mange brukere har bedt om – bare for å teste om de faktisk klikker på det (får du mer enn 100 klikk første døgn lager du funksjonaliteten bak knappen).

Hva sier kundene? Hvilket engasjement klarer vi å skape? Hvor mange er villige til å bruke penger, eller på andre måter investere i den idéen de tidligere likte så godt? Til slutt trekker vi læring ut av eksperimentene. Hvilken rolle er det vi spiller for kundene? Hva skal vi justere på i produktet? Hvilket potensiale har dette til å bli lønnsomt?

Build Measure Learn

En ny normalsituasjon betyr flere spørsmålstegn

Vi bryr oss ikke så mye om hva de etablerte har å si. De er vant til en annen normaltilstand med færre spørsmålstegn. Kanskje hviler de på laurbærne. Istedenfor tillater vi oss litt ulydighet (men det kan være lurt med ryggdekning fra toppen).

Læringen blir etterhvert like viktig internt som den har vært eksternt. Når vi raskt og rimelig er på sporet av formelen for markedssuksess, har vi også fått vektige argumenter i møtet med arvesølvet. Det er vanskelig å være imot noe som beviselig fungerer.

En ny normalsituasjon krever holdningsendringer. Fra selvgodhet til selvbevissthet. Fra å fokus på å levere, til fokus på å lære. Fra å forvalte arvesølv, til å bygge globale produkter, som utfordrer og beriker selv den fjerneste utpost, milevis fra det frådende norskehavet.

Iterate startet med en idé om at det måtte finnes bedre måter å jobbe på. I 2007 var kunder og leverandører i full krig blitt bransjestandard. Katastrofale IT-prosjekter var så vanlige, at folk flest hadde sluttet å reagere. Ingen krevde at ingeniørene skulle forstå hensikten med oppdraget. Ingen utfordret lederbonuser som incentiverte hastverksarbeid.  Og alle var så slitne ta prosjektet var levert, at ingen orket å spørre hvilken effekt arbeidet vårt endte opp med å gi. Fra skyttergravene var det vanskelig å snakke om nysgjerrighet, åpenhet og virkning.

Ruter sin billett-app

Ruter vant Intraprenørprisen 2014 med sin billett-app

Gjennom årene har vi omstreifende konsulenter møtt de virkelige superheltene. Ansatte som ikke er redde for å trosse det etablerte, og jobber for nyskapning i sin virksomhet. Fordi det trengs. Ifjor lanserte Iterate intraprenørprisen, som hedrer mennesker som jobber med entreprenørskap i etablerte virksomheter. Vi tror noe av nøkkelen til en god, ny normalsituasjon ligger her. På veien kan også Lean Startup komme til nytte.

Så lenge vi beholder nysgjerrigheten, beholder vi ydmykheten. Det er slik vi hever trolldommen (og da er det ikke lenger farlig å ha tro på seg selv).

Mot fremtiden med jerndisiplin og fysisk avstraffelse?

Jeg husker den første prisutdelingen med Great Place to Work som vi var med på. Vi var et ungt selskap som akkurat hadde begynt med medarbeiderundersøkelser. Tre av oss dro på banketten, men var helt fri for forventninger.

Det viste seg at vi fikk en flott tredjeplass, og vi måtte selvfølgelig opp på scenen for å ta i mot. “Hvorfor er egentlig Iterate et så bra sted å jobbe”, lød spørsmålet fra konferansieren.

“Øh… vet ikke?” Jeg hadde ikke tenkt på noe godt svar.

gptw-2012

Fra førsteplassen i 2012. Stolte, ja!

I går var vi på prisutdeling og mottok en hyggelig oppmerksomhet for andreplass i kåringen. Igjen kom spørsmålet: “Hvorfor har Iterate vært blandt de beste i 6 år på rad?”

“Jerndisiplin og fysisk avstraffelse”, svarte jeg. For å være morsom, selvfølgelig, men også fordi spørsmålet er vanskelig og svaret er komplisert. Egentlig kan det deles opp i to deler – “hvorfor” og “hvordan”.

På spørsmålet om “hvorfor” hadde egentlig gårsdagens konferansier, Jannik Krohn Falck, deler av svaret i sin egen introduksjon. Han mente at vi er med på å skape en bedre verden gjennom å skape bedre arbeidsplasser.

Jeg vil snu på det. Å skape bedre arbeidsplasser er en nødvendighet for å bevare det vi har bygget i Norge når den store omstillingen kommer. Gode arbeidsplasser handler om å skape en virkelighet hvor alle får sluppet løs sin skaperkraft og innebygde lyst til å bidra. Slik vil vi lykkes med den nyskapningen det er behov for når vi ikke lenger kan leve på inntektene fra Nordsjøen.

Hvordan har vi gjort dette i Iterate?

Jeg tror det aller viktigste er vår felles identitet. Iterate består av en gjeng engasjerte nerder. Vi snakker om ny teknologi og nyskapende forretningsmodeller med samme intensitet som vi diskuterer hva som er god kaffe (nei, det er ikke Nespresso).

Dette krever faglig ydmykhet og nysgjerrighet. Konsulentene i Iterate har spisskompetanse på mange ulikeområder, fra programmering og design til forretningsutvikling og ledelse. Allikevel har det aldri vært greit å være stolt av det man ikke selv kan. Jeg tror ikke et sekund at jeg selv kan gjøre jobben våre konsulenter gjør ute hos kundene, men jeg bruker mye tid på å lære og forstå hva de gjør.

Et annet aspekt er at vi har bygget selskapet sammen og for oss selv. Ikke for kundene. Det er det kanskje ikke lov å si, men jeg tror at et selskap hvor de ansatte trives og utvikler seg til syvende og sist også er den beste leverandøren for våre kunder. Det fører også til at alle føler ansvar og tar tak i ting de mener må forbedres. I Iterate elsker vi initiativ.

Det siste poenget, og kanskje det viktige er at vi har mange møteplasser. Dette er kanskje anderledes i bedrifter hvor alle møtes hver dag, men i Iterate er konsulentene ute hos kunder og i ulike prosjekter i hverdagen. Derfor møtes vi ofte. Hver uke har vi frokostmøte med faglig og sosialt innhold. Hver måned skjer det mye, alt fra konferanser til ølbrygging på kontoret. Hvert år arrangerer store fester og hyggelige turer. Så vi endelig kan lande diskusjonen om hvilken kaffe som er best.

Vår oppskrift på en god arbeidsplass kommer ikke til å være lik din, men den har sannsynligvis ingen elementer av jerndisiplin og fysisk avstraffelse. En god arbeidsplass i 2015 er en arbeidsplass som gir ansatte frihet, mestring og mening. Jo flere slike vi har, jo høyere er sjansen for at Norge kan fortsette å være et “Great Place to Live”.

There will be failures – On systems that live through difficulties instead of turning them into a catastrophy

Our systems always depend on other systems and services and thus may and will be subject to failures – network glitches, dropped connections, load spikes, deadlocks, slow or crashed subsystems. We will explore how to create robust systems that can sustain blows from its users, interconnecting networks, and supposedly allied systems yet carry on as well as possible, recovering quickly – instead of aggreviating these difficulties and turning them into an extended outage and potentially substiantial financial loss. In systems not designed for robustness, even a minor and transient failure tends to cause a chain reaction of failures, spreading destruction far and wide. Here you will learn how to avoid that with a few crucial yet simple stability patterns and the main antipatterns to be aware of. Based primarily on the book Release It! and Hystrix. (Presented at Iterate winter conference 2015.)

Continue reading

The race for new revenue – across the chasm

From time to time I stumble across customers that ask me: – Can’t we just build a “Google search”? Or: – We need to develop new products with great user experience faster!

Increasingly over the last decade the world has experienced new products and business models popping up all over the place. They challenge the established players – and often win in the contest of customer engagement.

In the meantime our clients (large organizations) come to us and ask us to help them improve – and speed up – their product development process (they rarely ask us to help increase customer engagement or earn more money). They often refer to the Lean Startup process.

It seems to me that someone has mistakingly interpreted the fact that new successful products are popping up faster than ever due to approaches like Customer Development and Lean Startup. The main reason is actually due to cheap distribution and available technology that enables almost anyone to compete with anyone – on a global scale. Building a product is easy. Anyone can do that in 2015.

Customers sometimes expect us to do this: – Can you teach us Lean Startup – to reduce time to market for a new product – and reach sustainable new revenue faster? This is however where we easily get things wrong. The fact that Lean Startup makes us learn faster doesn’t necessarily mean reducing time to market (we charge early customers to validate ideas, not to make money). In order to create sustainable new revenue we need to solve real problems and excite our customers. That is hard.

This is how the Lean Startup brings value to you:

  • reduce cost
  • reduce the risk of making a bad investment
  • increase our chances of building something our customers want (to pay for)

But we cannot guarantee reaching break even twice as fast.

To illustrate my point I have combined the “Crossing the chasm»-illustration from Geoffrey Moore with the process of building a Lean Startup.

Skjermbilde 2015-03-13 kl. 13.46.30

How fast should we expect to reach the “chasm” and fase our biggest challenge yet of getting into the mainstream? How do we know if we have successfully crossed it?

What is your criteria for starting to invest and scale your product, service or business model?

 

Lean Startup: Validation has no soul

I had this idea that I wanted to develop, but as entrepreneur and Lean Startup practitioner I immediately faced an inner conflict:

If I was to do as I preach, I should on the very first hour begin by exploring the world of potential customers. What I felt like doing, was to start programming. Under excuses like “I’m also doing this to learn a new web framework” and “this is just a hobby project”, I chose the latter. If nothing else, I also decided to pay close attention to my development process and how it evolved. I even promised myself I’d write about it, so here we are.

My customer segment is newbie textbook authors and novelists. I assume they have the following problem: Writing a book is a solitary process. I know this to be true for at least one person in the entire universe.

Myself.

In other words, like the 37signals guys, I’m solving my own problem. I’m well enough into Lean Startup and entrepreneurial thinking to know I shouldn’t be working like an author – in solitude – so I have a few users in play (and they have already given me valuable feedback).

Apart from learning a new web framework, I’m also realizing something about the Lean Startup: I think I may even have found a silver bullet.

Let me explain.

Continue reading