En ny normalsituasjon

Det hviler en forbannelse over nyskapning i etablerte virksomheter. Vi må lære oss å heve trolldommen.

Selv virksomheter som er svært dyktige på status quo, vil en dag se minkende markedsandeler, fallende vekst eller andre forhold som krever omstilling. Dessverre er arvesølvet verdifullt en god stund til. Vi trenger en holdningsendring, og det begynner med litt sivil ulydighet.

nordsjøen

Forstyrrende innovasjon gjør at bunnen er nådd

På den ene siden har vi verden der ute: Treffer vi i markedet? Forstår vi de nye kundene våre? Klarer vi å levere som vi pleier? På den andre siden har vi virksomheten vår. Kan vi fortsette å jobbe som før? Har vi ressursene og rammevilkårene vi trenger? Hva skjer om vi faktisk må utfordre våre egne produkter?

Sårt tiltrengt nyskapning ønskes ikke alltid velkommen, aller minst i organisasjoner som lenge har sittet trygt i sitt marked. En gang i tiden lyktes virksomheten med å bygge noe nytt – det er tross alt derfor den eksisterer idag – men den har også blitt formet til å videreføre dette arvesølvet. Kontinuerlige forbedringer av etablerte produkter er et viktig og krevende utviklingsarbeid, men det skiller seg grunnleggende fra utfordringene med å bygge nye typer produkter.

Håndskriften i fritt fall

Forstyrrende innovasjon skjer på alle nivåer, fra nisjeselskaper til nasjoner.  De eksterne kreftene som utfordrer er ofte bevæpnet med ny teknologi, som igjen muliggjør nye forretningsmodeller, og til sammen blir de nye produktene overlegne i både pris og nytteverdi. Se for eksempel hva bredbånd gjorde med CD-platen, hva mobilnettet gjorde med fasttelefonen, hva digitalkameraet gjorde med fotobransjen, hva kjøleskapet gjorde med melkemannen, eller hva dampmaskinen gjorde med seilskipene. Og fra idag og fremover: Hva sosiale medier gjør med offentligheten, hva Uber gjør med taxi-næringen, hva høyhastighets bredbånd gjør med TV, og hva Google (snart) gjør med bilen.

Gudene vet hva 3D-printing kommer til å gjøre med det meste.

Uttrykket “Kodak-moment” har gått fra å være en branding-suksess uten sidestykke til å bli et symbol på manglende evne til omstilling. Kodak var på topp i 1996, hvor de “eide” det globale fotomarkedet med totredjedels andel og en omsetning på svimlende 16 milliarder dollar. Så kom forbannelsen. Digitalkameraet. Fra 2003 til 2011 la de ned 47000 arbeidsplasser, 13 fabrikker og 130 fremkallingslaber.

Kodak Moment

Og hvem var det som fant opp digitalkameraet?

 

Og det aller mest paradoksale med Kodak? Allerede 1975 var det Kodak selv som fant opp digitalkameraet, bare for å gjemme oppfinnelsen dypt nede i arkivskuffen.

Frack this sk**fer

AS Norge er idag utfordret av ny teknologi. Oljeprisfallet, som startet høsten 2014, kan langt på vei tilskrives Fracking-teknologien, som gjør det mulig for USA å utvinne sin skiferolje til konkurransedyktig pris. Etablerte oljeproduserende nasjoner forsøker å forhindre USA sitt inntog på markedene ved å holde oljeprisen under det nivået som gjør skiferolje lønnsom. Konsekvensen for oss? AS Norge må over i “En ny normalsituasjon”, i følge finansminister Siv Jensen.

Norge må unngå et Kodak moment.

Fra sokkelen til Silisium

Lean Startup er moderne entreprenørskap, som har oppstått i Silicon Valley, men truffet entreprenører over hele verden med noen enkle, nøkterne prinsipper for nyskapning. Målet er å slå gjennom med sine forretningsideer.

I likhet med de fleste entreprenører, opplevde opphavsmannen Eric Ries å feile flere ganger før han til slutt lyktes med å bygge et produkt til markedssuksess. Han kombinerte erfaringene både fra sine mislykkede forsøk og produktsuksessen til å formulere sine tanker om innovasjon. Nøkkelen er å lære raskest mulig.

Skapende mennesker – vi liker å kalle dem entreprenører – er fulle av idéer. Når verden går i fiberhastighet på full HD gjelder det imidlertid å bruke kruttet på de beste idéene. Innovasjonsfloskler som “vi må ha tro på oss selv” er farlige, fordi de legitimerer spekulativt arbeid. Dette er en fellesnevner for innovasjon som feiler. Man jobber i “splendid isolation”, og forstår alt for sent at løsningen ikke treffer kundene. Den er for dyr, den kommer på feil tidspunkt, den blir ikke forstått, eller den løser ikke noen essensielle behov hos brukerne. Ved hyppige eksperimenter og tett samhandling med kunder og marked, blir derimot “kill your darlings” enklere, og vi lærer raskere hvilken ide som vinner.

Skandinaver er flinke til å samarbeide. Vi er lite hierarisk, uformelle og lever i samfunn med relativt små forskjeller. Dette gjør blant annet at vi som entreprenører har de beste forutsetninger for å forstå kundene våre; ofte er vi kunden selv.

Energien som stjal kreativiteten

Siste 40 år har imidlertid mye av vår kreative kapasitet gått med på oljeutvinning. De teknologiske utfordringene har vært enorme. Det er ikke lett å få stein til å slippe olje 400 meter under stormkastene i Norskehavet. Men behovet for oljen er ettertrykkelig bevist: Verden trenger mer energi. Utfordringen med olje er ikke å treffe – det er å levere, og det har vi klart til gangs. Men vi må passe oss for selvgodheten. Andre land, som ikke har hatt oljen har i mellomtiden lært seg andre ferdigheter.

Svenskene har med produkter som Skype og Spotify slått gjennom fordi de på enkelt vis løser essensielle behov for kundene. I etterkant kan man tenke at disse produktene var selvfølgelige: “Alle” så jo dette komme. Få tenker over at også norske bedrifter har prøvd seg på slike idéer – uten å slå gjennom.

Platespiller med CD-spiller

Kompromisset kommer når nyskapningen ikke ønskes velkommen

Det første er en samtale – det tusende er ny funksjonalitet

Der vi har blitt gode på kompleks teknologi, har svenskene fått prøve seg mer på produktutvikling. Her er utfordringene annerledes. Vi må jobbe utprøvende og eksperimentelt, ikke med teknologien som sådan, men med markedet. Vi må selge skinnet før bjørnen er skutt og vi må late som vi går før vi har lært å krype. Det er slik vi reduserer risikoen for å jobbe for lenge med feil idé. Og enda verre: Risikoen for å utvikle riktig idé på feil måte. Det begynner med holdninger, på tvers av hele organisasjonen, og noen (du) må ta det første skrittet.

Ingeniører må tilrettelegge for eksperimentering før de kan implementere. Salg må selge for å lære, før de kan selge for å profitere. Markedsfolk må forstå kundene før de kan forstå markedet. Ledere må forvente læring før de kan forvente resultater.

I en Lean Startup jobber vi i en endeløs serie av tre steg: Bygge, måle og lære. Vi bygger for å teste hypoteser om produktet vårt: Hva må være sant, for at dette produktet skal fly? Ditt første eksperiment er en samtale med en potensiell kunde, der du utelukkende stiller spørsmål om vedkommende – du venter med spørsmål om din egen idé. Ditt femte eksperiment er en nettside som later som produktet ditt finnes, og ber om kontaktinformasjon fra de som gjerne skulle blitt kunder idag. Ditt tiende eksperiment er en serie med skjermbilder brukere kan klikke seg gjennom, og en påfølgende spørreundersøkelse (gidder folk å klikke seg gjennom alt dette – ja da må de være interessert). I ditt 1000 eksperiment har du allerede betalende kunder, og du lager et menyvalg mange brukere har bedt om – bare for å teste om de faktisk klikker på det (får du mer enn 100 klikk første døgn lager du funksjonaliteten bak knappen).

Hva sier kundene? Hvilket engasjement klarer vi å skape? Hvor mange er villige til å bruke penger, eller på andre måter investere i den idéen de tidligere likte så godt? Til slutt trekker vi læring ut av eksperimentene. Hvilken rolle er det vi spiller for kundene? Hva skal vi justere på i produktet? Hvilket potensiale har dette til å bli lønnsomt?

Build Measure Learn

En ny normalsituasjon betyr flere spørsmålstegn

Vi bryr oss ikke så mye om hva de etablerte har å si. De er vant til en annen normaltilstand med færre spørsmålstegn. Kanskje hviler de på laurbærne. Istedenfor tillater vi oss litt ulydighet (men det kan være lurt med ryggdekning fra toppen).

Læringen blir etterhvert like viktig internt som den har vært eksternt. Når vi raskt og rimelig er på sporet av formelen for markedssuksess, har vi også fått vektige argumenter i møtet med arvesølvet. Det er vanskelig å være imot noe som beviselig fungerer.

En ny normalsituasjon krever holdningsendringer. Fra selvgodhet til selvbevissthet. Fra å fokus på å levere, til fokus på å lære. Fra å forvalte arvesølv, til å bygge globale produkter, som utfordrer og beriker selv den fjerneste utpost, milevis fra det frådende norskehavet.

Iterate startet med en idé om at det måtte finnes bedre måter å jobbe på. I 2007 var kunder og leverandører i full krig blitt bransjestandard. Katastrofale IT-prosjekter var så vanlige, at folk flest hadde sluttet å reagere. Ingen krevde at ingeniørene skulle forstå hensikten med oppdraget. Ingen utfordret lederbonuser som incentiverte hastverksarbeid.  Og alle var så slitne ta prosjektet var levert, at ingen orket å spørre hvilken effekt arbeidet vårt endte opp med å gi. Fra skyttergravene var det vanskelig å snakke om nysgjerrighet, åpenhet og virkning.

Ruter sin billett-app

Ruter vant Intraprenørprisen 2014 med sin billett-app

Gjennom årene har vi omstreifende konsulenter møtt de virkelige superheltene. Ansatte som ikke er redde for å trosse det etablerte, og jobber for nyskapning i sin virksomhet. Fordi det trengs. Ifjor lanserte Iterate intraprenørprisen, som hedrer mennesker som jobber med entreprenørskap i etablerte virksomheter. Vi tror noe av nøkkelen til en god, ny normalsituasjon ligger her. På veien kan også Lean Startup komme til nytte.

Så lenge vi beholder nysgjerrigheten, beholder vi ydmykheten. Det er slik vi hever trolldommen (og da er det ikke lenger farlig å ha tro på seg selv).

Lean Startup: Validation has no soul

I had this idea that I wanted to develop, but as entrepreneur and Lean Startup practitioner I immediately faced an inner conflict:

If I was to do as I preach, I should on the very first hour begin by exploring the world of potential customers. What I felt like doing, was to start programming. Under excuses like “I’m also doing this to learn a new web framework” and “this is just a hobby project”, I chose the latter. If nothing else, I also decided to pay close attention to my development process and how it evolved. I even promised myself I’d write about it, so here we are.

My customer segment is newbie textbook authors and novelists. I assume they have the following problem: Writing a book is a solitary process. I know this to be true for at least one person in the entire universe.

Myself.

In other words, like the 37signals guys, I’m solving my own problem. I’m well enough into Lean Startup and entrepreneurial thinking to know I shouldn’t be working like an author – in solitude – so I have a few users in play (and they have already given me valuable feedback).

Apart from learning a new web framework, I’m also realizing something about the Lean Startup: I think I may even have found a silver bullet.

Let me explain.

Continue reading

Smidig 2014: Smidig vs Lean Startup

Nei, vi skal ikke rope “dette er ikke lean startup” fra taket på Oslo Plaza i årene som kommer. De fleste av oss har måttet høre på utsagn som “this is not proper Scrum” mang en gang, uten at det hjalp verden nevneverdig videre.

Vi lover.

Dette er en liten oppsummering fra Smidig 2014 og workshopen “The idea that wins” (også kjørt på Oslo Innovation Week tidligere i høst). Vi skal forsøke å bruke læringen fra workshoppen, og Smidig-konferansen forøvrig, til å nyansere forskjellen på Lean Startup og det vi kjenner som Smidig.

Det heter ikke Lean Startup-"metoden", eller Lean Startup-"prosjektet". Fjern bindestreken og det etter.

The Idea that wins er en workshop om å få Lean Startup til å fungere i etablerte virksomheter

I år var det flere lyntaler om Lean Startup på Smidig-konferansen. Det er gøy og nyttig å høre fra andres erfaringer. En av lyntalene handlet om et kortvarig Lean Startup-prosjekt der produktet ble levert på åtte uker, men hvor produkteieren senere ble presset av samarbeidspartnere til trekke produktet tilbake. En kritisk antagelse som ble falsifisert først etter at prosjektet var ferdig?

(For ordens skyld: Åtte uker er “ingenting” i et smidig prosjekt. Det er en evighet for en Lean Startup.)

Tilbake til workshopen. “The idea that wins” handler om å få Lean Startup til å fungere i en etablert organisasjon. Her leker vi med tanken om å bygge en liten startup i moderselskapet, og få alle rundt oss til å heie på oss. Ideen kom for lenge siden på en kaffebar i San Francisco i 2011, hvor jeg fikk anledning til å ta en kaffe med Eric Ries. Det var en svært interessant samtale, hvor han blant annet påpekte at han, tross navnet, hadde skapt Lean Startup for å hjelpe etablerte virksomheter.

Der har du også hint nummer én: Det begynner med en liten, autonom enhet – en startup inni moderskipet som itererer over en visjon ved å validere forretningsideer. Smidig på sin side, dreier seg mer om å validere funksjonalitet (mens vi forutsetter at prosjektet har livets rett).

I workshopen var Evry, NAV, Compello, Dossier, SOL og Iterate representert. De to sistnevnte i kraft av å være fasilitatorer. Målet var å lære noe viktig fra “mannen i gata” om deltagernes forretningsidéer – innen dagen er omme. Det klarte begge teamene.

Det er neste hint: Uansett hvor stor og tung ideen din er bør du klare å innhente læring fra den store verden på dag én.

“Dette produktet koster 30 kroner” (a)

“Dette produktet koster 80 kroner” (b)

“Dette produktet koster 160 kroner” (c)

Gruppen “No Such Box” sin ide var å tilby brukere skylagring med distribuert kryptering, slik at ingen Storebror kan trenge seg på dataene dine uten at du vet om det.

Før den fjerde timen var passert, var de igang med pristesting av idéen. De tre gruppemedlemmene fordelte påstand a, b og c mellom seg, og testet dem på adskilte personer de fant i og utenfor Oslo Plaza. 160 kroner er for mye var den unisone tilbakemeldingen fra noen folk i farten.

Hint nummer tre: En Lean-startup er ikke det samme som et (kort) prosjekt. En Lean Startup er skikkelig langvarig om idéen er god. Men læringen kommer fort. Det er derfor vi lever så lenge.

En Lean Startup kan forøvrig være kortvarig, men allikevel en suksess, hvis vi dreper dårlige ideer raskt og sparer moderskipet for feil bruk av tid og penger.

“Vi vil at du tar bilde av din faktura og sender den til oss på mail, så legger vi den ut i en Dropbox-folder for deg.”

Det er begrenset hvor fancy et eksperiment kan være når man har seks timer til rådighet på en workshop. Allikevel kan tidlig dialog fremkalle de utroligste tilbakemeldinger. Spesielt når vi kommer i prat med personer som ikke kjenner oss. Gruppen “Handsome and the douche” sin ide var et “Dropbox for fakturaer”. Det første de lurte på var om bedrifter i målgruppen var villige til å gi slipp på de fysiske fakturaene. På en time fikk de ringt fire daglige ledere eller økonomisjefer og spurt dem om behov og villighet til å ta i bruk nye verktøy.

Eksperimentene i workshoppen på Smidig 2014 var altså dialogpreget. Slike eksperimenter er imidlertid bare begynnelsen. Å validere antagelser trenger nødvendigvis ikke, og bør helst ikke, ta mye tid, uansett hvor vi er i prosessen. Produkter som bygger på programvare har unike muligheter til å formes for læring. Dyktige fagfolk klarer å få små features i produksjon, sette opp analyseverktøy og gjøre justeringer fortløpende. Vi er da smidige, tross alt.

Den tidligere omtalte lyntalen fortalte altså om et prosjekt som fikk kritisk læring etter leveranse. De hadde begynt med en planleggingsuke for å kartlegge hypoteser. Deretter hadde de ukentlig presentert arbeidet sitt for kunde og brukere. Så ble produktet levert. Smidig og effektivt, helt klart. Men det er altså etter ferdigstillelse at eksterne krefter presser produkteieren til å trekke seg. Kunne de funnet ut av dette tidligere, og kunne eieren brukt investeringsmidlene anderledes?

Som en utenforstående kan jeg bare stille spørsmålet. For det er nettopp slike spørsmål som er kvintessensen for en Lean Startup.

Siste hint: Når en kritisk antagelse blir falsifisert, hvor lenge har du jobbet under den forutsetning at antagelsen var sann?

Ingen fasitsvar. Dropbox måtte utvikle i nesten et halvt år før de hadde første versjon av sin synkronisering på plass. Heldigvis ville folk ha Dropbox, og en demo-video på Youtube hadde tidligere gitt en viktig pekepinn på dette. Zappos solgte sko fra en lokal skobutikk på ebay på første dag. I en Lean Startup-workshop Telenor og Iterate kjørte i 2011 ble et produkt lagt ned etter bare to dagers eksperimentering.

Det kommer an på både forretningsideen og dine egne ferdigheter. Det krever kreativitet å “se” hvordan du kan eksperimentere smart. Det kan være ganske gøy å plutselig finne ut hvordan du kan “hoppe over” måneder med arbeid, og heller velge en raskere vei til mål.

Smidig er fortsatt her som en viktig del av hvordan vi jobber. Det finnes mange gode, smidige prosesser der ute, flere av dem har vi hørt om på Smidig-konferansen i en årrekke. Så husk: Selv om Lean Startup er noe nytt, trenger du ikke rename backloggen din til “hypoteser” og kalle prosessen Lean Startup. Vær stolt av smidigprosessen din, og bruk den der det passer.

Deltagerene på workshoppen var nybegynnere på Lean Startup. Det var ingen hindring. Læringen kom raskt, var verdifull og ga nye perspektiver. Vi ønsker dem lykke til videre med å finne ideen som vinner.

Da skal vi klatre opp på taket på Plaza og utbasunere det glade budskap.

Anders Haugeto (36) is software engineer, experiment designer and entrepreneur helping the customers of Iterate innovate faster. He shows intrapreneurs how lean thinking helps their mission in life – to disrupt their organization from within. Follow his tweets about entrepreneurship and experimentations here: @hauge2.

Flow: The idiosyncrasy of awesome engineers

“Earth to Anders! It’s the daily stand-up!”

It felt like being a boy again, hearing my mother calling me in for dinner when it finally was my turn to be Darth Vader.

I didn’t want to attend that meeting. Agile was great, but I wanted to code. To learn my tools. To be an awesome engineer.

Two weeks into my first iterative project, I was in conflict with myself.

It came unexpectedly; not only was this an agile project – I finally had the chance to code Enterprise Java using this innovative IDE with refactoring tools and other sophisticated code manipulation features called Eclipse. The project of my dreams, in other words.

(You guessed right, it’s some 10 years ago.)

My team and I had also read books about agile methodology, and we just loved throwing away late testing, early specifications and other anachronisms of the checkered past of software engineering. Our focus was on feedback: We had daily stand-ups, long retrospectives and pair programming.

But there was a snag:

Continue reading

Stop believing in me, please

Some 15 years ago I told everyone around me I had quit smoking yesterday.

The response was overwhelmingly supportive and enthusiastic. “Great for you!”, “You can do this!” and so on.

Utterly discouraging.

A few, thank god, were skeptical. “I’ve heard that before,” they would say as I chewed away on my carrot sticks. “You can’t even get up for math lectures. You have no discipline. I bet you’re back on those cigarettes faster than we empty free beer.”

Presto. I haven’t smoked since.

What motivational drivers are better at work? People who believe in us and are supportive, or people who think we’re wrong?

I’ve realized I prefer being driven by people who think I’m wrong. (Provided they give me the opportunity to prove I’m right.) It’s inherently motivating, it helped me quit smoking, but there are some more important benefits as well:

Continue reading

Serial innovation starts and ends with guidelines on the wall

I wonder – what would work be like, if you and your team would agree to the following four guidelines?

I thought about having a designer work on a poster but decided it was better to monitor how many actually downloads my Keynote screenshot

I thought about having a designer work on a poster, but I decided it was better to monitor how many actually downloads this slide that I made in Keynote

1. Exploration over back-logs

There, I won’t forget it now. Phuh. Writing down future work is therapy to the overworked innovator.

Continue reading

House of Cards: Lessons in Power and Politics for Corporate Entrepreneurs

No spoilers for Season 3: Based on earlier Seasons.

Wake up your inner entrepreneur – it’s time to disrupt yourself. By hauge2.

Take Kodak, Nokia and Commodore in their prime time, and ask yourself why your company is any different right now.

Getting enthusiasm about your ideas at lunch is one thing – getting the organization behind your mission to innovate, is another.

Disobedient innovation, or intrapreneurship as we prefer to call it, requires political skills: Any good idea in an established organization is also a threat to someone (anyone who perpetuates the status quo).

Master the politics – become an effective entrepreneur

But you’re not an underdog. You’re Frank Underwood, ready to outmaneuver the opposition with political virtuosity, lean thinking and entrepreneurial charm.

Like the president, who unknowingly unleashes a monster when double-crossing Underwood in the first episode of season 1, established companies who hunger for continuation unknowingly unleash the entrepreneurs in their people. Preventing entrepreneurship is after all the cardinal sin of a technology company in its prime. Thank God entrepreneurs now learn to deal with the Washington in their companies.

Here’s how Frank Underwood would disrupt your company from within:

Continue reading