Raske resultater

I forrige artikkel så vi på hvordan organisasjonsstrukturer påvirket hvilke beslutninger og tiltak hos treningskjedene Generasjon X og Y. Med utgangspunkt i den samme utfordringen gjorde de ulike prioriteringer. Samtidig virket alt logisk og fornuftige utifra situasjonen og forventningene.

Del 1: Kundedrevet virksomhetsstyring. Er det ikke det vi alltid har gjort?
Del 2: Er det kun Salg og Marked som skal tenke på kundene? Og hvorfor vil de det?

I denne tredje artikkelen vil vi se nærmere på hvilken effekt beslutningene får på kort sikt.

Ingen effekt, kun ledetråder

Det har blitt jul og vi møter ledergruppen i Generasjon Y 3. juledag. Konsernsjefen har kalt inn til et krisemøte…

Konsernsjefen: - Takk for at alle kunne møte til tross for familiehøytiden. Det er gått ca fire uker siden vi konkluderte med at vi hadde validert tilstrekkelig de underliggende årsakene til omsetningssvikt og medlemsfrafall. Nå er spørsmålet om løsningstiltakene våre har hatt noen effekt. Vi går rett på sak. Prestasjon?

Prestasjon: – Nei. Ingen merkbar effekt så langt. Men, som vi har snakket om tidligere så er dette arbeidet med å skape varige løsninger tidkrevende. Vi kunne selvfølgelig kombinert arbeidet med en salgskampanje, men da er det stor risiko for at vi lurer oss selv. Og i tillegg vil vi kun heve vannstanden, slik at vi ikke ser hva som evt gir effekt.

- På den andre siden, har vi fått noen interessente resultater på et markedseksperiment vi har designet rundt hypotesen: “Prestasjonsutøvere blåser i oss og bryr seg kun om egen fremgang – på kortest mulig tid”. Her har vi testet ut en tilsynelatende heldigital PT-løsning, hvor kundene mater inn helsedata, mål og tilgjengelig tid. Under panseret sitter en fysisk PT og lager treningsprogram og sender meldinger til kunden. Kunden tror alt skjer automatisk. Gullet her er at vi blir sittende på alle rådataene, og dermed knytter kundene enda tettere til oss – uten at de merker det. Med inspirasjon fra spillverdenen har vi innført regler som motiverer til innsats. De 18 som har testet dette konseptet, bruker nå denne tjenesten like ofte som de leser nyheter eller sjekker FB!

Konsernsjef: – Hvordan skalerer dette? Og hvorfor har vi ikke bare tatt i bruk noen eksisterende løsninger?

Prestasjon: – Om trenden fortsetter vil vi gradvis erstatte det manuelle arbeidet med programkode. Derfra og ut er det i prinsippet ingen begrensninger. Den største utfordringen ligger i at mange PTer frykter for sin inntjening. Grunnen til at vi ikke har tatt utgangspunkt i eksisterende løsninger er at vi må ha kontroll på dataene som kommer inn for å kunne se på trender, samt at hele poenget er at vi selv må eie tjeneste og data for at det skal skape tilhørighet til oss. På sikt er det selvølgelig mulig å bygge videre på 3. partsløsning dersom det er hensiktsmessig. Vi har ikke tid til å kjøre en slik prosess nå.

Konsernsjef: – Ok. Det er uansett et interessent funn. Hva gjelder PTene våre må vi legge frem de samme tallene som vi ser, så de forstår alvoret i situasjonen. Jeg vil ha en oppdatert status og en mer inngående beskrivelse av kundereisen tidlig januar. I mellomtiden vil jeg selv melde meg på tjenesten. Hva med Mosjon og Rehab?

Mosjon: – Eh…vel…vi har faktisk ikke gjort noe mer. Dvs Rehab og vi jobber nå sammen med Prestasjon på dette nye markedseksperimentet. Grunnen er at vi konkluderte med at vi alle hadde samme underliggende motivasjons- og tidsproblem vi måtte løse. Vi har kun tilpasset budskapet til våre målgrupper.

Konsernsjef: – Vi må kunne ha to tanker i hodet. Vi må kunne vise styret tall og statistikk på omsetning og medlemmer som betrygger, samtidig som vi må finne ut mer om denne digitaliseringstrenden og hvorfor den motiverer folk. For å ikke gå i beina på hverandre  her må dere plukke ut et tverrfaglig team som kan fokusere på analyser og eksperimenter knyttet til sistenevnte. Resten av staben må ha full fokus på å få effekt ut av tiltak rundt vår kjernevirksomhet. Nå har vi masse data som bekrefter hvilke problemer kundene våre har, og det er disse problemene vi skal løse. Nå er det bare å iverksette tiltak og gi gass. Det vil ta litt tid, men nå vet vi hvordan vi kan snu trenden!

 

Rask effekt

Generasjon X har også hatt et ekstraordinært møte i romjulen. Denne gang befinner vi oss på Geilo…

Konsernsjef: – Da har vi alle med på Skype. La oss sette i gang. Vi gjør ikke møtet lenger enn nødvendig. Resultatene jeg fikk inn fra Salg og Marked på lille julaften viser at salgskampanjene har hatt ønsket effekt! Vi har fått inn flere medlemmer enn vi har mistet så langt i desember, og vi forventer fortsatt mange flere nye frem mot siste kampanjedag 31.12.2014.

Salg og marked: – Våre prognoser antyder at vi ender året med en omsetningsvekst på over 5%! Og medlemsveksten for desember er 20% høyere enn i fjor. Dette er veldig positivt. Det som bekymrer oss mer er en trend mange kaller Digital Motivation, eller digital motivasjon på norsk. Jeg kan sende deg en artikkel fra Bergens Tidende; “Her er de beste treningsappene“. Vi har snakket med noen av våre personlige trenere og tilbakemeldingen  er entydig; Dersom vi begynner med dette risikerer vi kannibalisering og stor misnøye blant PTene. Vi har så mye investert i våre PTer at det vil skape store problemer for oss. 

Konsernsjef: – Etter to måneder med planlegging og budsjettering for 2015, så har vi allerede nok utfordringer vi må ta tak i. Vi har neppe kapasitet til å holde på med ting som ligger utenfor vår kjernevirksomhet. Den forretningen som faktisk gir oss penger inn i kassa – og bonus i lomma. Jeg har betrygget styret med de siste tallene og de var meget fornøyde med både innsats og resultater. De har selvfølgelig også forståelse for at konkurransesituasjonen er mye mer krevende nå, men derfor må vi ikke miste fokus. Fusjonsplaner blir lagt på is. Ta nå en velfortjent juleferie, spis godt og prioritér familie og venner. Det blir enda tøffere å klare samme vekst fremover slik det foreligger i budsjettet for 2015. God jul!

 

I neste og siste del av artikkelserien møter vi Generasjon X og Y et år senere hvor konsernsjefene holder hver sin tale om hvordan den langsiktige effekten har vært gjennom det siste året. Kommer snart…

 

Er det kun Salg og Marked som skal tenke på kundene? Og hvorfor vil de det?

Del to av artikkelen Kundedrevet virksomhetsstyring? Er det ikke det vi alltid har gjort?

Hvorfor

I denne artikkelen ønsker forfatteren å debattere hvorfor bedrifter ender opp med å la interne problemer/behov styre handlinger og beslutninger, fremfor å være kundedrevet, som de fleste sier at de ønsker å være.

I første ledermøtet med treningskjeden Generasjon X, er vi vitne til at temaer for møtet handler om interne anliggende:

  • gjennomgang av IT-sikkerhet
  • budsjettprosessen
  • nytt IT-system for kundeoppfølging (CRM) 

Generasjon Y har en annen tilnærming hvor de organiserer seg ift sine primærmålgrupper, selvom de sliter med de samme utfordringene. Diskusjoner starter utenifra og innover.

Generasjon X følger den tradisjonelle måten å organisere bedriftsstrukturer. Organiseringen med avdelinger som salg og marked, økonomi og IT gjenspeiler interne strukturer. IT-sikkerhet, budsjetter og kostnadskontroll er alle interne problemer/behov som de ulike lederne jobber med. Det nærmeste vi kommer kundefokus i møtet er et innspill om at salg og marked må ha nye midler for å få på plass et CRM-system.

Hvilke insentiv har IT-avdelingen for å bry seg om kunden? IT blir ofte målt på hvor stabile systemene er eller hvor raskt de klarer å levere IT-løsninger ut til forretningen. Et kostsenter. De blir ikke målt på om kundene er fornøyd eller om kundene kommer tilbake. (Riktignok er det en sammenheng mellom stabilitet og kundetilfredshet, men det siste omfatter også mye mer).

Økonomiavdelingen har som formål å ha kontroll på – og gjerne holde nede – kostnadene i bedriften. De påvirker ikke inntektssiden og har sånn sett ingen insentiver til å bruke tid på å gjøre kundene fornøyde.

Er det da kun Salg og Marked som tenker på kundene?

Vi trenger resultater raskt!

Senere i artikkelen skal vi også delta i et nytt ledergruppemøte hos Generasjon Y, men i mellomtiden er vi på plass i et nytt ledermøte hos Generasjon X…

Konsernsjef: – Etter en lengre periode med stagnerende omsetning, og sist måned svakt fallende, har jeg analysert situasjonen nærmere. Mange av våre kunder rapporterer i en markedsundersøkelse utført av MMI at de er misfornøyd med oppfølging og at de ofte mister motivasjonen etter 1-2år. Jeg ble svært overrasket over å konstatere at veksten i år er den dårligste på fire år, og at vi i oktober mistet flere medlemmer enn noen måned tidligere. Vi må treffe tiltak nå, og snu denne farlige trenden. Hva gjør vi med dette?

Salg og Marked: – Trenden har vi forsåvidt sett en stund, og vi har hatt fokus på det, men faktum er at vi ikke har evnet å snu trenden. Årsakene til dette er flere, men vi har konkrete tiltak pågang. Ifm fjorårets budsjettprossess, så la vi frem et moderat vekstbudsjett på 3% fordi vi så disse problemene allerede da. Dette ble ikke akseptert og vi måtte oppjustere til 7%. Totalt for året har vi faktisk en vekst på 3%. Riktignok forventer vi et nulloppgjør når året er omme, om vi ikke snur trenden. Tiltaket for å redde årets budsjett er relativt klart. Resultater fra tidligere kampanjer viser gode resultater, og dersom vi kjører en kampanje neste uke og en i desember, vil vi kunne nå en omsetningsøkning på 3-5%. Til neste gang kan kanskje vi gjøre markedsundersøkelsen for å lære mer om kundene våre selv. Det skal også sies at IT-systemene har vært ustabile ifm tidligere salgskampanjer, hvilket vi naturligvis ikke råder over.

IT: – Ja, jeg så den komme. Og når sant skal sies så har vi vært rimelig frustrerte selv. Etter at vi flyttet driften ut av huset, så har det blitt vanskeligere å oppdage feil før produksjon, samt at det tar lenger tid å rette på feilene som oppstår. Hva gjelder nedetid ifm sommerkampanjen skyldes dette at driftsleverandøren hadde gjort noen programvareoppdateringer de mente ikke ville påvirke. Når det er sagt opplever vi at etterspørselen fra linjen er langt høyere enn vår kapasitet. Listen over bestillinger til forrige release var dobbelt så stor som det vi evnet å levere. Vi rekker aldri å levere noe helt ferdig, før vi har en ny release og en ny liste med bestillinger og forventninger fra linjen. Og alle sier at deres prosjekter har høyeste prioritet. I tillegg forsøker vi holde kostnadene nede iht budsjettet vi la i fjor høst, som betyr at vi bla ikke har hatt midler og kapasitet til å fjerne underliggende årsaker for ytelsesproblemene. 

Økonomi: – Ved å holde kostnadene nede, vil vi også øke marginene våre. Omsetning er ikke alt. Vi må også se på resultatet, når alle kostnader er dekket. Derfor har vi også satt i gang prosjekt Kostnadskontroll, hvor bl a IT bidrar med å utvikle systemstøtte for å bedre kunne kontrollere vårt forbruk og identifisere sløsing. Allerede etter to måneder så ser vi en målbar effekt på bunnlinjen, hvor det er gjort mange konkrete tiltak. Bl.a. har vi innført restriksjoner på hvor mye man kan utgiftsføre av treningsutstyr for våre ansatte. Det er jo ikke meningen at man skal sponse hele garderobenderes.

Konsernsjef: – Hvis ikke vi klarer å vise resultater innen budsjettåret er omme, blir vi nødt til å forfølge plan B som er foreslått fra styret. Plan B innebærer å starte dialog med vår største konkurrent for å vurdere en fusjon, hvor vi kan hente ut synergier og stå sterkere mot alle nykommerne. Ikke en hyggelig tanke, men det kan altså bli en nødvendighet for å tilfredsstille vekstkrav fra våre eiere.

Nok en gang ender møtet hos Generasjon X opp med intern fokus, selvom konsernsjefen faktisk gir ledergruppen noen veldig gode ledertråder for hvorfor kunder slutter. Det som er også er interessent er at alle valg og prioriteringer som gjøres virker fornuftige og lette å forsvare. Og akkurat det siste blir viktig når horisontan er 12 måneder og man føler man har mye å forsvare.

Vi må lære raskere!

I mellomtiden har Generasjon Y nettopp startet sitt ledermøte og opplever de samme utfordringene …

Konsernsjef: – Etter en lengre periode med stagnerende omsetning, og siste måned svakt fallende, har vi en alvorlig situasjon. Som vi lærte forrige måned er det for mange hos Mosjon som mister motivasjonen etter 1-2år. Vi har vært klar over situasjonen en stund og jobbet for å forstå bedre hvorfor, slik at vi kan treffe tiltak som gir varig effekt. I motsetning til erfaringene våre fra tidligere salgskampanjer. Men, nå haster det å iverksette tiltak for å snu trenden. 

Verdikjedemålingene våre for siste måned bekrefter også dette…

  • Nye medlemskap: 325 (-18%). Medlemmer fortsatt i prøvetid
  • Avsluttede medlemskap: 94 (+20%). Dette er ikke inkludert pilotkunder.
  • Tilfredshet blant medlemmer (1-6): < 1år: 4,7, 1-2år: 3,22, 2-3år: 3,5, >3år: 4,5
  • Vervede medlemmer: 270 (+20%)
  • Totalt antall medlemmer: 6200

 

Pga den alvorlige situasjonen ift omsetning og frafall i medlemskap, har jeg ikke valgt ut noen nye hypoteser denne gangen. Vi må jobbe videre til vi har forstått bedre de underliggende årsakene som gir denne effekten. Hva har dere funnet ut siden sist?

Rehab: – Dette påvirker ikke min målgruppe nevneverdig, men vi har intervjuet noen utvalgte rehabiliteringskunder og lært et par intessente ting. Bl.a. er det et klart fall i motivasjon ift å komme tilbake til samme fysiske nivå som før skade. Dette gjelder spesielt de som har hatt skadefravær i 2-4mnd, og har en klar sammenheng med at veien tilbake er lengre og tyngre.

Mosjon: – Hva med de som har lengre skadeavbrekk?

Rehab: – De klarer seg merkelig nok bedre. Vi jobber med å kartlegge dette nærmere, men hypotesen vår er at de som har vært borte mindre enn 4mnd fortsatt godt husker den formen de var i. Det føles derfor mentalt sterkere at veien er lang og hard.

Mosjon: – Dette er veldig sammenfallende med resultater vi har funnet ift mosjonskunder, uten skadeavbrekk, men avbrekk av andre årsaker. Hadde ikke dere også noen tilsvarende hos prestasjonsutøvere, Prestasjon?

Prestasjon: – Blant disse medlemmene, med over gjennomsnitlig konkurranseinnstinkt, finner vi mange ledere med god økonomi. Men, disse sitter også godt fast i tidsklemma, og er statistisk sett de som tilbringer minst tid på treningssentrene. Noen av disse legger til seg andre treningsvaner opp mot konkurranser og dropper senteret, mens andre er mer jojo-utøvere som tar seg lange pauser f eks etter endt skisesong.

- En annen interessent observasjon er at de har begynt å droppe fra på PT-programmene (forfatters anmerkning: PT = Personlig  Trener). Dette følger forsåvidt samme mønsteret som for trening på senter. Vi har sett på tiltak for å i møtekomme utøverne i disse “downperiodene”, og vurderer bl.a. en digital helsesjekk som inkludere resultater fra tester man må gjøre på sentrene. Samtidig ser vi at vi ikke kan tvinge folk inn på sentrene, og jobber med å legge frem helt nye forretningsmodeller knyttet til å møte utøverne der de er og når de kan trene. I 2016 skal 25% av inntektene fra prestasjonsutøvere komme fra utenfor sentrene!

Mosjon: – Vi vet ennå ikke nok om de underliggende årsakene til å beslutte endelige tiltak, men vi vil designe og gjennomføre noen markedseksperimenter de neste par ukene for å få bekreftet eller avkreftet våre hypoteser. Dette vil gjøres mot et mindre, men representativt utvalg av målgruppen, for redusere risiko.

Konsernsjef: – Dette er en kritisk periode for oss. Våre eiere forventer resultater, samtidig som vi ikke må miste troen på våre prinsipper om å alltid forstå underliggende årsak til kundeadferd før vi gjør større endringstiltak. Vi må validere våre antagelser raskere! Om vi kan komme opp med godt nok dokumenterte resultater på årsaken til frafall av medlemmer og omsetningssvikt i løpet av to uker, vil vi ihvertfall kunne utsette spørsmålet om fusjoner for å øke omsetningen. 

Så er det da slik at kun salg og marked (hos Generasjon X) bryr seg om kundenes problemer? Ja, det gjør de nok (og foreslår selv å være mer involvert i kundeundersøkelser), men i praksis så har forventningene fra budsjettprosessen og behovet for kortsiktige gevinster bestemt at eneste mulige tiltak er nye salgskampanjer med pris som virkemiddel. Et helt logisk valg som er lett å forsvare i verdensbildet som Generasjon X har malt.

Effekten

Nå har vi opplevd at begge ledergrupper faktisk gjør fornuftige og veloverveide beslutninger ift deres funksjoner – og hvilke forventningene som eksisterer. Forskjellen ligger i effekten. Mens, Generasjon X er opptatt av tiltak som gir rask effekt gjennom kostnadskutt og salgskampanjer, er det mer usikkert hvordan Generasjon Y vil håndtere utfordringen. Det store spørsmålet som vi skal få svaret på neste gang er hvilken effekt dette gir på lang sikt.

 

Tom J. Bang (41) is a passionate and visionary serial entrepreneur with a special love for the mystery behind people, culture and organisations. A true believer in learning by doing while laughing. As COO at The Lean Software Development company ITERATE his mission is to help established organization succeed with innovation when times demand change. Follow is voyage here: @tomjohannesbang.

- Kundedrevet virksomhetsstyring? Er det ikke det vi alltid har gjort?

Inspirert av tanker fra Lean filosofi og tanker fra Beyond Budgeting.

Del 2 av artikkelserien finner du her. Del 3 kan du lese etter del 2. God reise!

 

Et tankeeksperiment

Denne artikkelserien ønsker å utfordre noen etablerte sannheter knyttet til hvordan de fleste virksomheter styres, bl a rundt den etablerte måten å gjennomføre budsjettering. Det interessante er at de fleste ledere vi snakker med, selv ikke liker budsjettprosessen, fordi konkurransen og markedet endrer seg så raskt at det er umulig å vite hva behovet er 3-6 måneder frem i tid. Hvorfor fortsetter vi da på denne måten?

Hva om ALT vi gjorde i vår bedrift var tuftet på å forstå og løse kundens problem/behov? Og alle saker som ble diskutert i ledermøtene hadde direkte utspring i et konkrete mål om å forbedre kundeopplevelsen – eller kundereisen.

Er det ikke det vi alltid har gjort, tenker du. Kanskje. Bli med og observér et ledermøte hvor virkelig alle beslutninger er utledet fra kundens behov. På slutten av denne artikkelen kan du lese utdrag fra et annet ledergruppemøte, hvor det er andre prioriteringer som driver beslutningene.

Continue reading

How can reducing the speed limit in a city remove traffic jam? #contextswitching #dependencies #jam

Dear System Developer. I have seen the agony and frustration in your face. The every day context switching and inability to concentrate on one task at the time. Many years ago I felt it myself, back when I also did programming. As project manager I want to help you. But, in order to achieve our common goal, you need to help me back. I need you to help the tester and myself create specifications that make tasks small and independent. Only then we can achieve our common goal of a continuous single flow of valuable features delivered to the customer. No more headaches.

In this blog article I would like to discuss the concept of flow in software development by sharing my experiences from a current assignment.  I want to show you how our inability to define small, independent, functional requirements ends up with headaches and stress. Even though the concept of feedback loops is a central part of this, I will hand it to my good friend and colleague Rune Larsen to explain more about Knowing your feedback loop.

When you finish reading this article I want you to ask yourself this question: Can we deliver more and better if we slow down and do one thing at a time (per developer)?

Continue reading

En programmerers evolusjon – Produktutvikleren.

Hvordan kan du levere et godt produkt om du ikke bryr deg om å forstå kundens opplevelse? Kunden selv har aldri bygget kjøkken før. Det har du.”

Siden EDB kom til verden hvor vi måtte lære oss å programmere “bits & bytes” og frem til i dag, har både  kravet og egenskapene til den moderne programmereren endret seg. Fra barneårene med prøving og feiling, gjennom tenårene i kjelleren, til en voksen person som er likestilt med andre voksne jobber. Dessverre har ikke alle den samme forståelsen av hva en programmerer kan og bør gjøre. Noen programmerere er fortsatt mentalt i kjelleren og bør komme seg opp og få litt lys og oversikt. Noen ledere ser fortsatt på programmereren som “hodet” som trenger å bli fortalt hva som skal gjøres.

Programmereren har aldri vært opptatt av penger og makt (det er alltid noen unntak selvfølgelig…). Indre drivkraft har vært å løse analytiske utfordringer og få datamaskinen til å gjøre ting – gjerne nyttige ting. Man har vært opptatt av å lage, leke og lære.

Med Internett ble det raskt et behov å forstå forretning og kommunikasjon også, i tillegg til selve teknologien. Flere fagområder ble tatt inn på teamet i utviklingen av IT-systemer. Programmereren ble etterhvert degradert og plassert stillesittende i et hjørne. Flere og flere lærte seg å programmere og gjorde kompetansen tilgjengelig blant mange – ihvertfall på papiret. Håndverket er programmering. Noen kaller dem hoder, kodere eller utviklere. Og da kommer raskt assosiasjonen til nerdene som sitter nede i en mørk kjeller. Code monkeys. Gi dem dem nok bananer og la dem være i fred.

Jeg mener at alle programmerere, og prosjektdeltagere forsåvidt, kan bidra i mye større grad om vi klarer aktivisere hele mennesket i oss og fremprovosere den kollektive kunnskapen. Da vil vi ta de klokeste beslutningene. Da kan vi etterhvert også få ned størrelsen på teamene og en mye mer effektiv kommunikasjon og beslutningeprosess i utviklingen av produktet. Det krever at vi forstår programmeringens moderne rolle.

Continue reading

Innovasjon i større organisasjoner

Mange større bedrifter har innovasjon høyt på agendaen og streber etter å øke sin innovasjonsstyrke. Det viser seg imidlertid vanskelig, hvor utfordringen hos mange ligger i selve bedriftskulturen. Innovasjon handler om evnen til å fornye og tilpasse produkter, tjenester, prosesser etc for å være konkurransedyktige i sitt marked. De fleste er enige om at det finnes bedre og mer helhetlige måter å drive innovasjon og verdiskapning, men har vanskeligheter for å finne de rette virkemidlene for å få det til å skje i praksis. Så hva skyldes dette?

Det viser seg at problemet delvis ligger fundert i frykten for å miste kontrollen (eller følelsen av å ha kontroll). De selskapene som har lykkes med innovasjon har bygget hele sin bedriftskultur hvor det å lære, samt validere læringen, er den viktigste styringsparameteren. De har bygget en lærende organisasjon. Hva skal til for å bygge en lærende organisasjon?

Den nakne sannheten om IT-prosjekter (Del II)

Som jeg lovet i DEL I, så skulle jeg dele mine erfaringer om hvorfor det er viktig å gjøre kunden god i egen organisasjon. Jeg skal også røpe noen ukonvensjonelle triks som viser hvordan du gjør dette mest effektivt.

Det vil hjelpe om vi ser dette i kontekst av tradisjonelle IT-prosjekter. Eksempelvis betyr dette at kundens prosjektleder eller produkteier, som har fått et leveranseansvar internt, vet at det egentlig kun er TO ting som betyr noe; at det leveres “noe” til avtalt tid og budsjett. Resten er i praksis underordnet.

Jeg kunne godt skrevet et helt blogginnlegg om hvor UENIG jeg er i den tradisjonelle prosjektmodellen, hvor leverandør setter nytt system i produksjon og overleverer til linjen i mottagende organisasjon. Faktum er at en denne modellen virker mot sin hensikt som er å oppnå en definert forretningsmessig verdiøkning. Men, det får vi diskutere en annen gang. Tilbake til dagens tema…

DEL II

Som konsulent har du et ansvar for å gjøre kunden god i egen organisasjon

Husker du historien om da jeg skulle kjøpe meg nye ski fra del 1 av denne bloggserien? (hvis ikke kan det være greit å friske opp minnet før du leser videre). Hva nå om jeg skulle kjøpe ski til kona. Med bestilling fra kona.

Hva ville en dårlig selger gjort? For det første så ville han ikke brydd seg om å finne ut hva dine reelle behov er (og i de fleste tilfeller så vet vi jo knappt det selv). Deretter ville han spurt deg hvilke type ski og merke du har tenkt deg. Hvis du i beste fall er så ærlig at du innrømmer å ikke helt vite det selv, så har man fortsatt en liten sjanse for at vedkommende innser at han må tilkalle forsterkninger. I realiteten ender man som regel med at selgeren finner frem 2-3 vilkårlige alternativer som du presenteres. Dette hjelper ikke særlig.

Hva gjør en god selger? Han får tankene dine bort fra pris og fokuserer på at utstyret skal passe med ditt behov og ønskede kjøreopplevelse. Det er tross alt det du vil huske resten av sesongen (prisen husker du i verste fall frem til neste lønning eller skitur).

Denne historien handler ikke om hvorvidt selgeren er sleip og har et underliggende ønske om å prakke på deg mest mulig. Den handler om konsekvensene av å føye seg etter kunden for å fremstå “hyggelig” i stedet for å gjøre kunden en ordentlig tjeneste og lære han mer om sine egne behov og presentere noen relevante løsningsalternativer. Hvis noen kommer og spør om råd, så er det som oftest fordi man trenger rådgivning. Anta da ikke at vedkommende kjenner alle sine behov. POENGET her er om man klarer å finne en løsning som vil fungere – for kona – på sikt. Det er stor fallhøyde for meg som “kundens prosjektleder” om man ikke lykkes.

Dersom kjøreopplevelsen for kona ikke er god i det lange løp pga skivalget, så hjelper det ikke lenger om skiene hadde riktig farge eller var billige nok i utgangspunktet. Opplevelsen går fra god til dårlig. Vi klarer ikke å gjøre kunden god i egen organisasjon hvis de alltid må gå fra gode til dårlige nyheter.

Bygg så store buffere du kan, men ikke si noe til kunden
De færreste produkteiere eller andre kunderepresentanter har noen formening om hvor lang tid det tar å implementere funksjon x og funksjon y. Hva det koster. En målsetning er da at man unngår å gå fra et estimat til et høyere tall i faktisk forbrukt tid. Det beste du kan gjøre – for begge parter – er å legge til grunn et best mulig rasjonale for ditt høyeste estimat.

Selv om kunden er aldri så misfornøyd med tallet du presenterer (fordi de hadde håpet at det skulle være lavere) så vil man med større trygghet kunne forklare i sin egen rapport til intern ledelse hvorfor dette er slik (intern ledelse har heller ingen forutsetning for å vite hva funksjonen koster, men forholder seg naturlig nok til budsjettet eller tidligere estimater).

Skulle du være så “snill” å gi kunden det laveste estimatet, så er risikoen langt større for at det kommer ubehagelige overraskselser senere. Ingen liker å gå fra gode nyheter til dårligere nyheter. Alle liker å gå fra dårlige nyheter (høyt estimat) til bedre nyheter (levert under estimat). Skulle det vise seg at de dårlige nyhetene (høyt estimat) forblir dårlige nyheter (leveres på tid), så har man med tiden vent seg til tanken. Det gjør ikke så vondt lenger.

Bare tenk dere forskjellen på om man i første scenario kommuniserer et “snilt” estimat på 50 timer, hvorpå sluttresultatet blir 75 timer. I scenario to argumenterer du først for et estimat nærmere 100 timer, hvorpå endelig forbrukt tid ender på 75 timer.  Hva er å foretrekke?

Det er konsulentens ansvar å lære opp kunden
Man kan ikke forvente at kunden som til vanlig jobber med et helt annet domene, skal vite hvordan et komplekst system som IT-utvikling må håndteres. Som proffesjonelle utøvere innenfor utvikling av IT-løsninger, må vi bistå en kunde og deres organisasjon konsekvensene av sine valg (både fordeler og ulemper).

Hvorfor skal vi alltid starte med å sende ut minst fem endringsmeldinger i løpet av de to første ukene i et fastprisprosjekt? Det er for å lære kundene effekten og resultatet av å “sikre seg” gjennom fastpris-avtaler. Gjør man ikke dette, så vil man for det første ende opp med at kunden ikke forstår at det koster å omprioritere ofte (det er krevende å endre kontekst ofte).I tillegg er det viktig at alle parter forstår hvordan den underliggende konsekvensen av å kjøre fastpris-prosjekter er at a) kunden ikke blir så opptatt av hva som er innenfor eller utenfor omfanget og b) leverandøren blir veldig opptatt av å ikke inkludere mer enn nødvendig i kravene. Og tilslutt endre man opp med å bruke altfor mye tid på å diskutere hva som er utenfor og innenfor oppdraget…

I smidige prosjekter sier man at man omfavner endringer. Det betyr ikke at det er uten kostnad å omprioritere og bytte kontekst ofte. Grunntanken her er at man ikke skal låse seg til en detaljert krav-/løsningsspesifikasjon gjennom et prosjekt.

Vi har alle behov for å føle oss trygge

Uansett hvilken stilling og rolle vi har fått i samfunnet, så har vi alle de samme grunnleggende behovene. Det må vi aldri glemme.Helt avslutningsvis har jeg valgt å sitere et utdrag fra en av mine tidligere bloggartikler (og starten på noe som kan bli en bok en dag), “People. Culture. Fire. A gut feeling.“:

“As a human being I am filled with emotions. Sometimes I laugh. Sometimes I cry. Sometimes I get upset, even though I´m not sure why. Sometimes I can´t control my emotions. Sometimes my pride gets in my way – in everyone’s way. Please don´t fight me. Try to see my perspective. Help me, and I will want to help you. I´m only human.”

I DEL III vil jeg dele mine erfaringer fra hvordan vår streben etter å føle kontroll og måten vi organiserer oss i realiteten undergraver vår evne til å optimalisere helheten og nå våre mål.

Bang