Finalen

Dette er fjerde og siste delen i en artikkelserie om Kundedrevet Virksomhetsstyring. Om du vil begynne på begynnelsen: Del 1

Vi har fulgt Generasjon X og Generation Y på deres reise de siste 18 månedene, på jakt etter resultater. Med hver sin karismatiske leder har de opplevd de samme utfordringene, men organisert seg litt ulikt. Og det kan se ut som de har hatt ulik fokus og strategi for hvordan lykkes.

Vi forlot dem sist på et ekstraordinært møte i ledergruppen, hvor X nettopp hadde konkludert med at årsresultatet var reddet pga heltmodig salgsinnsats. Faren over. Hos Y uteble fortsatt resultatene, men de mente bestemt å ha gode ledetråder på hva kundene egentlig kjøper og derfor hva som kan gi mer langvarig effekt.

(…først et lite tilbakeblikk fra et styremøte hos Generasjon X to år tidligere… )

Konsernsjef X: – Vi har de samme utfordringene som i fjor, men nå i økende grad. Vi redder oss inn med kampanjer på kort sikt, uten at det gir oss noen langvarig effekt. Samtidig møter jeg stadig større frustrasjon i ledergruppe og mellomledelsen pga budsjettprosessen. I ytterste konsekvens så opplever jeg at mange nå begynner å “game” prosessen. Jeg ønsker derfor at vi forsøker å tenke litt nytt ift hvordan vi styrer virksomheten vår. Som dere har lest i epost fra meg i forkant av styremøtet har jeg to konkrete forslag:

  1. Vi går bort fra den årlige budsjettprosessen og forsøker en smidigere tilnærming etter Beyond Budgeting-modellen. Da vil vi kunne ta beslutninger med mer informasjon og agere raskere ift markedet
  2. Vi går bort fra å styre etter antall nye medlemmer, men heller måler aktivitet over tid for å tidligere kunne spore motivasjonproblemer hos våre medlemmer. Dette betyr i større grad å agere på adferd hos våre medlemmer, i stedet for å pushe ut budskap og tjenester vi håper de vil like.

Ja, dette vil kreve en endring i mindset, men...

Styreformann X: – …beklager, men jeg ser meg nødt til å avbryte her. Dette har vi snakket om før og avgjort med flertall. Hvordan skal vi, eller rettere sagt du, ha kontroll på skuta om du ikke stiller krav og setter klare mål til dine ledere og samtidig insentiverer dem til å faktisk nå sine mål? Og om vi skal la våre kunder ta over styringen, så hvorfor sitter vi her? Beyond Budgeting høres fint ut i teorien, men vi må ikke la oss lure til å tro at det som tilsynelatende fungerer for Handelsbanken og noen andre veldig få bedrifter, fungerer for oss. Vi har tross alt jobbet i denne bransjen i mer enn 15år…

(tilbake til nåtid, julebord hos Generasjon X, desember 2015)

Konsernsjefen X: – Skål! Jeg må starte årets julebordtale med å takke alle sammen for en fremragende innsats gjennom 2015! Litt omorganisering har det vært på veien. Det har vært nok et krevende år, hvor vi alle har jobbet steinhardt for å få inn nye medlemmer. Vi vil få et resultat som kunne vært bedre, men til gjengjeld så hadde vi ikke stått med tidenes mulighet foran oss nå, uten denne laginnsatsen. Med den forestående fusjonen med Global Fitness har vi alle muligheter for å fortsatt dominere vår bransje i mange år fremover.

(…samtidig på julebord hos Generasjon Y…)

Konsernsjef Y: – For en reise. Ja, for en kundereise! Fra nasjonal utfordrer til global aktør på to år. Som jeg sa til styret tidligere i dag, så har jeg hele veien hatt tro på at vi skulle utrette noe stort sammen…

(Styreformannen står plutselig bak skulderen på konsernsjefen…)

Styreformann Y: – Unnskyld at jeg bryter inn, men jeg kan godt huske en skeptisk herremann jeg møtte til samtale for omtrent tre år siden…”Hvordan skal vi lykkes om vi ikke fokuserer på resultater? Hvordan kan vi selge uten en salgssjef? Uten budsjetter?”

Konsernsjef Y (imiterer og siterer styreformannen): -“Vi bryr oss selvsagt om resultater, men vi fokuserer mer på hva som gir resultater – på lang sikt.”.

Styreformann Y (imiterer og siterer seg selv): – “Og når vi vet hva medlemmene våre egentlig kjøper, da trenger vi ikke lenger selge.”

Konsernsjef Y: – Og den “klisjeen” har faktisk blitt en realitet gjennom ikke mindre enn 51 ulike eksperimenter det siste året. For å komme til bunns i hva våre medlemmer egentlig kjøper, har vi investert omtrent to årsverk på disse eksperimentene. 40 av idéene vi har testet har imidlertid vist seg å ikke gi oss den effekten vi ønsker, så da er det greit å vite at vi i snitt har brukt kun to ukesverk på hvert eksperiment før vi har stoppet dem. Sammenlignet med min tidligere jobb, har vi trolig spart årsverk og millioner av kroner på prosjekter vi ikke har startet. Syv idéer er fortsatt uavklart, mens fire idéer har blitt videreført. Én av disse har allerede gitt enorme resultater i det kinesiske og amerikanske markedet, uten at det har kostet oss noe ekstra pga digital distribusjon.

Rop fra salen: – Det var min idé! Jeg er et geni! (rungende latter fra salen)

Konsernsjef: – Ja, og den hørtes minst like idiotisk ut som de 50 andre idéene (latter fra salen). Det er ofte lite som skiller det gale fra det geniale, Robert. Men, i dette tilfellet så var vel jeg like mye den gale som lot deg få teste idéen din. Men, ikke tro det øker sjansen for at du får viljen din neste gang (konsernsjefen blunker lurt til sin kollega).

Og som vi alle vet nå, så har to av disse medført at vi har gått fra å være en nasjonal utfordrer med vår fysiske treningskjede til å bli en global aktør innen digital trening og helse.

Avslutningsvis ønsker jeg å formidle min visjon og intensjon for selskapet i tiden fremover:

  1. Vi skal opprettholde vår markedsandel på fysiske treningssentre nasjonalt, men vil ikke investere noe ytterligere her i 2016
  2. Vi skal intensivere vår satsning rundt digital trening og helse globalt og bør i løpet av 2016 passere resultatene vi har fra fysiske treningssentre
  3. Vi skal investere betydelig for å teste ut vår modell for digital treningsveiledning mot bedriftsmarkedet og den offentlige helsetjenesten

- Pga av de markante endringene i samfunnet, er vi ikke det samme selskapet vi var for to-tre år siden. Og i 2020 forventer jeg at vi igjen vil være et helt annerledes selskap. Det eneste som vil bestå er grunnen til at vi står opp om morgenen: “Vi skal utvikle ditt selvbilde, så du igjen kan utvikle andre.”

- Da foreslår jeg at vi alle løfter glassene og skåler for både de gale og de geniale. SKÅL!

(senere på kvelden hos Generasjon X. Konsernsjefen mottar en tekstmelding fra styreformannen…)

Takk for fin tale, innsatsen med å få fusjonen i havn og jobben du har gjort de tre siste årene. Det ligger an til at Bret Hartman fra Global Fitness blir konsernsjef for det nye selskapet. Vi møtes på mandag for å se på nye muligheter for deg. Ta deg en ekstra skål i kveld. Styret.

The End.

 

Tom J. Bang (41) is a passionate and visionary serial entrepreneur with a special love for the mystery behind people, culture and organisations. A true believer in learning by doing while laughing. As COO at The Lean Software Development company ITERATE his mission is to help established organization succeed with innovation when times demand change. Follow his voyage here: @tomjohannesbang.

Raske resultater

I forrige artikkel så vi på hvordan organisasjonsstrukturer påvirket hvilke beslutninger og tiltak hos treningskjedene Generasjon X og Generation Y. Med utgangspunkt i den samme utfordringen gjorde de ulike prioriteringer. Samtidig virket alt logisk og fornuftige utifra situasjonen og forventningene.

Har du ikke fått med deg starten, kan du gå tilbake ditt umiddelbart: Kundedrevet virksomhetsstyring. Er det ikke det vi alltid har gjort?

 

I denne tredje artikkelen vil vi se nærmere på hvilken effekt beslutningene får på kort sikt.

Ingen effekt, kun ledetråder

Det har blitt jul og vi møter ledergruppen i Generation Y 3. juledag. Konsernsjefen har kalt inn til et krisemøte…

Continue reading

Er det kun Salg og Marked som skal tenke på kundene? Og hvorfor vil de det?

Her er del 2 av tankeeksperimentet som omhandler selskapene Generasjon X og Generation Y.

Del én:   Kundedrevet virksomhetsstyring? Er det ikke det vi alltid har gjort?

Hvorfor

I denne artikkelen ønsker forfatteren å debattere hvorfor bedrifter ender opp med å la interne problemer/behov styre handlinger og beslutninger, fremfor å være kundedrevet, som de fleste sier at de ønsker å være.

I første ledermøtet med treningskjeden Generasjon X, er vi vitne til at temaer for møtet handler om interne anliggende:

  • gjennomgang av IT-sikkerhet
  • budsjettprosessen
  • nytt IT-system for kundeoppfølging (CRM) 

Generation Y har en annen tilnærming hvor de organiserer seg ift sine primærmålgrupper, selvom de sliter med de samme utfordringene. Diskusjoner starter utenifra og innover.

Continue reading

- Kundedrevet virksomhetsstyring? Er det ikke det vi alltid har gjort?

Inspirert av tanker fra Lean filosofi og tanker fra Beyond Budgeting.

 

Et tankeeksperiment

Denne artikkelserien ønsker å utfordre noen etablerte sannheter knyttet til hvordan de fleste virksomheter styres, bl a rundt effekten av den årlige budsjettprosessen. Det interessante er at de fleste ledere vi snakker med, selv ikke liker denne budsjettprosessen, fordi konkurransen og markedet endrer seg så raskt at det er umulig å vite hva behovet er 3-6 måneder frem i tid. Hvorfor fortsetter vi da på denne måten?

Hva om ALT vi gjorde i vår bedrift var tuftet på å forstå og løse kundens problem/behov? Og alle saker som ble diskutert i ledermøtene hadde direkte utspring i et konkrete mål om å forbedre kundeopplevelsen – eller kundereisen.

Er det ikke det vi alltid har gjort, tenker du. Kanskje. Bli med og observér et ledermøte hvor virkelig alle beslutninger er utledet fra kundens behov. På slutten av denne artikkelen kan du lese utdrag fra et annet ledergruppemøte, hvor det er andre prioriteringer som driver beslutningene.

Continue reading

How can reducing the speed limit in a city remove traffic jam? #contextswitching #dependencies #jam

Dear System Developer. I have seen the agony and frustration in your face. The every day context switching and inability to concentrate on one task at the time. Many years ago I felt it myself, back when I also did programming. As project manager I want to help you. But, in order to achieve our common goal, you need to help me back. I need you to help the tester and myself create specifications that make tasks small and independent. Only then we can achieve our common goal of a continuous single flow of valuable features delivered to the customer. No more headaches.

In this blog article I would like to discuss the concept of flow in software development by sharing my experiences from a current assignment.  I want to show you how our inability to define small, independent, functional requirements ends up with headaches and stress. Even though the concept of feedback loops is a central part of this, I will hand it to my good friend and colleague Rune Larsen to explain more about Knowing your feedback loop.

When you finish reading this article I want you to ask yourself this question: Can we deliver more and better if we slow down and do one thing at a time (per developer)?

Continue reading

En programmerers evolusjon – Produktutvikleren.

Hvordan kan du levere et godt produkt om du ikke bryr deg om å forstå kundens opplevelse? Kunden selv har aldri bygget kjøkken før. Det har du.”

Siden EDB kom til verden hvor vi måtte lære oss å programmere “bits & bytes” og frem til i dag, har både  kravet og egenskapene til den moderne programmereren endret seg. Fra barneårene med prøving og feiling, gjennom tenårene i kjelleren, til en voksen person som er likestilt med andre voksne jobber. Dessverre har ikke alle den samme forståelsen av hva en programmerer kan og bør gjøre. Noen programmerere er fortsatt mentalt i kjelleren og bør komme seg opp og få litt lys og oversikt. Noen ledere ser fortsatt på programmereren som “hodet” som trenger å bli fortalt hva som skal gjøres.

Programmereren har aldri vært opptatt av penger og makt (det er alltid noen unntak selvfølgelig…). Indre drivkraft har vært å løse analytiske utfordringer og få datamaskinen til å gjøre ting – gjerne nyttige ting. Man har vært opptatt av å lage, leke og lære.

Med Internett ble det raskt et behov å forstå forretning og kommunikasjon også, i tillegg til selve teknologien. Flere fagområder ble tatt inn på teamet i utviklingen av IT-systemer. Programmereren ble etterhvert degradert og plassert stillesittende i et hjørne. Flere og flere lærte seg å programmere og gjorde kompetansen tilgjengelig blant mange – ihvertfall på papiret. Håndverket er programmering. Noen kaller dem hoder, kodere eller utviklere. Og da kommer raskt assosiasjonen til nerdene som sitter nede i en mørk kjeller. Code monkeys. Gi dem dem nok bananer og la dem være i fred.

Jeg mener at alle programmerere, og prosjektdeltagere forsåvidt, kan bidra i mye større grad om vi klarer aktivisere hele mennesket i oss og fremprovosere den kollektive kunnskapen. Da vil vi ta de klokeste beslutningene. Da kan vi etterhvert også få ned størrelsen på teamene og en mye mer effektiv kommunikasjon og beslutningeprosess i utviklingen av produktet. Det krever at vi forstår programmeringens moderne rolle.

Continue reading

Innovasjon i større organisasjoner

Mange større bedrifter har innovasjon høyt på agendaen og streber etter å øke sin innovasjonsstyrke. Det viser seg imidlertid vanskelig, hvor utfordringen hos mange ligger i selve bedriftskulturen. Innovasjon handler om evnen til å fornye og tilpasse produkter, tjenester, prosesser etc for å være konkurransedyktige i sitt marked. De fleste er enige om at det finnes bedre og mer helhetlige måter å drive innovasjon og verdiskapning, men har vanskeligheter for å finne de rette virkemidlene for å få det til å skje i praksis. Så hva skyldes dette?

Det viser seg at problemet delvis ligger fundert i frykten for å miste kontrollen (eller følelsen av å ha kontroll). De selskapene som har lykkes med innovasjon har bygget hele sin bedriftskultur hvor det å lære, samt validere læringen, er den viktigste styringsparameteren. De har bygget en lærende organisasjon. Hva skal til for å bygge en lærende organisasjon?