Smidig 2014: Smidig vs Lean Startup

Nei, vi skal ikke rope “dette er ikke lean startup” fra taket på Oslo Plaza i årene som kommer. De fleste av oss har måttet høre på utsagn som “this is not proper Scrum” mang en gang, uten at det hjalp verden nevneverdig videre.

Vi lover.

Dette er en liten oppsummering fra Smidig 2014 og workshopen “The idea that wins” (også kjørt på Oslo Innovation Week tidligere i høst). Vi skal forsøke å bruke læringen fra workshoppen, og Smidig-konferansen forøvrig, til å nyansere forskjellen på Lean Startup og det vi kjenner som Smidig.

Det heter ikke Lean Startup-"metoden", eller Lean Startup-"prosjektet". Fjern bindestreken og det etter.

The Idea that wins er en workshop om å få Lean Startup til å fungere i etablerte virksomheter

I år var det flere lyntaler om Lean Startup på Smidig-konferansen. Det er gøy og nyttig å høre fra andres erfaringer. En av lyntalene handlet om et kortvarig Lean Startup-prosjekt der produktet ble levert på åtte uker, men hvor produkteieren senere ble presset av samarbeidspartnere til trekke produktet tilbake. En kritisk antagelse som ble falsifisert først etter at prosjektet var ferdig?

(For ordens skyld: Åtte uker er “ingenting” i et smidig prosjekt. Det er en evighet for en Lean Startup.)

Tilbake til workshopen. “The idea that wins” handler om å få Lean Startup til å fungere i en etablert organisasjon. Her leker vi med tanken om å bygge en liten startup i moderselskapet, og få alle rundt oss til å heie på oss. Ideen kom for lenge siden på en kaffebar i San Francisco i 2011, hvor jeg fikk anledning til å ta en kaffe med Eric Ries. Det var en svært interessant samtale, hvor han blant annet påpekte at han, tross navnet, hadde skapt Lean Startup for å hjelpe etablerte virksomheter.

Der har du også hint nummer én: Det begynner med en liten, autonom enhet – en startup inni moderskipet som itererer over en visjon ved å validere forretningsideer. Smidig på sin side, dreier seg mer om å validere funksjonalitet (mens vi forutsetter at prosjektet har livets rett).

I workshopen var Evry, NAV, Compello, Dossier, SOL og Iterate representert. De to sistnevnte i kraft av å være fasilitatorer. Målet var å lære noe viktig fra “mannen i gata” om deltagernes forretningsidéer – innen dagen er omme. Det klarte begge teamene.

Det er neste hint: Uansett hvor stor og tung ideen din er bør du klare å innhente læring fra den store verden på dag én.

“Dette produktet koster 30 kroner” (a)

“Dette produktet koster 80 kroner” (b)

“Dette produktet koster 160 kroner” (c)

Gruppen “No Such Box” sin ide var å tilby brukere skylagring med distribuert kryptering, slik at ingen Storebror kan trenge seg på dataene dine uten at du vet om det.

Før den fjerde timen var passert, var de igang med pristesting av idéen. De tre gruppemedlemmene fordelte påstand a, b og c mellom seg, og testet dem på adskilte personer de fant i og utenfor Oslo Plaza. 160 kroner er for mye var den unisone tilbakemeldingen fra noen folk i farten.

Hint nummer tre: En Lean-startup er ikke det samme som et (kort) prosjekt. En Lean Startup er skikkelig langvarig om idéen er god. Men læringen kommer fort. Det er derfor vi lever så lenge.

En Lean Startup kan forøvrig være kortvarig, men allikevel en suksess, hvis vi dreper dårlige ideer raskt og sparer moderskipet for feil bruk av tid og penger.

“Vi vil at du tar bilde av din faktura og sender den til oss på mail, så legger vi den ut i en Dropbox-folder for deg.”

Det er begrenset hvor fancy et eksperiment kan være når man har seks timer til rådighet på en workshop. Allikevel kan tidlig dialog fremkalle de utroligste tilbakemeldinger. Spesielt når vi kommer i prat med personer som ikke kjenner oss. Gruppen “Handsome and the douche” sin ide var et “Dropbox for fakturaer”. Det første de lurte på var om bedrifter i målgruppen var villige til å gi slipp på de fysiske fakturaene. På en time fikk de ringt fire daglige ledere eller økonomisjefer og spurt dem om behov og villighet til å ta i bruk nye verktøy.

Eksperimentene i workshoppen på Smidig 2014 var altså dialogpreget. Slike eksperimenter er imidlertid bare begynnelsen. Å validere antagelser trenger nødvendigvis ikke, og bør helst ikke, ta mye tid, uansett hvor vi er i prosessen. Produkter som bygger på programvare har unike muligheter til å formes for læring. Dyktige fagfolk klarer å få små features i produksjon, sette opp analyseverktøy og gjøre justeringer fortløpende. Vi er da smidige, tross alt.

Den tidligere omtalte lyntalen fortalte altså om et prosjekt som fikk kritisk læring etter leveranse. De hadde begynt med en planleggingsuke for å kartlegge hypoteser. Deretter hadde de ukentlig presentert arbeidet sitt for kunde og brukere. Så ble produktet levert. Smidig og effektivt, helt klart. Men det er altså etter ferdigstillelse at eksterne krefter presser produkteieren til å trekke seg. Kunne de funnet ut av dette tidligere, og kunne eieren brukt investeringsmidlene anderledes?

Som en utenforstående kan jeg bare stille spørsmålet. For det er nettopp slike spørsmål som er kvintessensen for en Lean Startup.

Siste hint: Når en kritisk antagelse blir falsifisert, hvor lenge har du jobbet under den forutsetning at antagelsen var sann?

Ingen fasitsvar. Dropbox måtte utvikle i nesten et halvt år før de hadde første versjon av sin synkronisering på plass. Heldigvis ville folk ha Dropbox, og en demo-video på Youtube hadde tidligere gitt en viktig pekepinn på dette. Zappos solgte sko fra en lokal skobutikk på ebay på første dag. I en Lean Startup-workshop Telenor og Iterate kjørte i 2011 ble et produkt lagt ned etter bare to dagers eksperimentering.

Det kommer an på både forretningsideen og dine egne ferdigheter. Det krever kreativitet å “se” hvordan du kan eksperimentere smart. Det kan være ganske gøy å plutselig finne ut hvordan du kan “hoppe over” måneder med arbeid, og heller velge en raskere vei til mål.

Smidig er fortsatt her som en viktig del av hvordan vi jobber. Det finnes mange gode, smidige prosesser der ute, flere av dem har vi hørt om på Smidig-konferansen i en årrekke. Så husk: Selv om Lean Startup er noe nytt, trenger du ikke rename backloggen din til “hypoteser” og kalle prosessen Lean Startup. Vær stolt av smidigprosessen din, og bruk den der det passer.

Deltagerene på workshoppen var nybegynnere på Lean Startup. Det var ingen hindring. Læringen kom raskt, var verdifull og ga nye perspektiver. Vi ønsker dem lykke til videre med å finne ideen som vinner.

Da skal vi klatre opp på taket på Plaza og utbasunere det glade budskap.

Anders Haugeto (36) is software engineer, experiment designer and entrepreneur helping the customers of Iterate innovate faster. He shows intrapreneurs how lean thinking helps their mission in life – to disrupt their organization from within. Follow his tweets about entrepreneurship and experimentations here: @hauge2.

Raske resultater

I forrige artikkel så vi på hvordan organisasjonsstrukturer påvirket hvilke beslutninger og tiltak hos treningskjedene Generasjon X og Y. Med utgangspunkt i den samme utfordringen gjorde de ulike prioriteringer. Samtidig virket alt logisk og fornuftige utifra situasjonen og forventningene.

Del 1: Kundedrevet virksomhetsstyring. Er det ikke det vi alltid har gjort?
Del 2: Er det kun Salg og Marked som skal tenke på kundene? Og hvorfor vil de det?

I denne tredje artikkelen vil vi se nærmere på hvilken effekt beslutningene får på kort sikt.

Ingen effekt, kun ledetråder

Det har blitt jul og vi møter ledergruppen i Generasjon Y 3. juledag. Konsernsjefen har kalt inn til et krisemøte…

Continue reading

Stop believing in me, please

Some 15 years ago I told everyone around me I had quit smoking yesterday.

The response was overwhelmingly supportive and enthusiastic. “Great for you!”, “You can do this!” and so on.

Utterly discouraging.

A few, thank god, were skeptical. “I’ve heard that before,” they would say as I chewed away on my carrot sticks. “You can’t even get up for math lectures. You have no discipline. I bet you’re back on those cigarettes faster than we empty free beer.”

Presto. I haven’t smoked since.

What motivational drivers are better at work? People who believe in us and are supportive, or people who think we’re wrong?

I’ve realized I prefer being driven by people who think I’m wrong. (Provided they give me the opportunity to prove I’m right.) It’s inherently motivating, it helped me quit smoking, but there are some more important benefits as well:

Continue reading

Why we accept Bitcoin

Since its launch in 2009 Bitcoin has become accepted in increasing numbers of shops and services around the globe. As of writing this post there are 9326 places listed on spendbitcoins.com and 4359 on coinmap.org. If you happen to have Bitcoins, you can use them to pay for pizza, manicure, artworks, web hosting, geeky t-shirts, online dating and even Space travel. But why did an IT consultancy (aka: we) decide to accept Bitcoins, and to deal with it at all? Few weeks ago an article was published in a local news-site (in Norwegian) about us accepting bitcoin where we gave some reasoning. We thought to take it one step further and talk a bit more about the “why” behind it.

 

Because Community

It all started with our developer Jakob, who showed great interest in Bitcoins. Since then we held sessions both internally and openly about introducing Bitcoin to people (see picture). For free, because sharing is caring. Here in Norway Bitcoin enthusiasts just started to form nests of interest. Here is one facebook group operating in Norwegian and this meetup group mostly in English.

Bitcoin for beginners - intro to the “what” and “how” of Bitcoin

Bitcoin for beginners – intro to the “what” and “how” of Bitcoin

Continue reading

Don’t hate the player, hire him!

When you think about a typical successful company, who is it that comes to mind? Apple? Toyota? Ford? Those are all good examples, by all means. But what about Valve, Blizzard or Id Software? Or a company called Wargaming.net? These are all, as you might have noticed, gaming companies. And in a lot of cases, gaming companies have been miles ahead of other (IT-)companies when it comes to innovation, company culture and how we relate to our customers and community. Continue reading

Serial innovation starts and ends with guidelines on the wall

I wonder – what would work be like, if you and your team would agree to the following four guidelines?

I thought about having a designer work on a poster but decided it was better to monitor how many actually downloads my Keynote screenshot

I thought about having a designer work on a poster, but I decided it was better to monitor how many actually downloads this slide that I made in Keynote

1. Exploration over back-logs

There, I won’t forget it now. Phuh. Writing down future work is therapy to the overworked innovator.

Continue reading

Lean Startup as an invisible hand

Torve Indahl on Please share your opinion on what prevents lean startups in enterprise

invisible-hand

Business cases are in most large corp the key follow-up tool to measure your projects success and growth. When business managers do the traditional thinking and “lock” the business case at the project starting point, they then also lock or restrain the projects ability to learn and change. Eg. working with a norwegian telecom post acquisition for my 2006 startup in 2008, we where following the telecom´s 1 year old pre-acquisition business case and followed that path for 4 years. The company does not exist today. Many factors played in, yes, but fore sure the set path was one.

Working with lean startup for large and SME on a daily basis and as an MSc in Business, I frequently us this mindset (lean Startup) as an invisible hand. We don´t explain everything, we just use it. We change the business cases at every board/steering group meetings and wait for them to start asking questions about way there are all this changes. We are proud then to look them right in the eye and tell them “Sorry, we were wrong the last time“. We then show them the evidence from our market experiments on why we where wrong and let them in on the discussions on what to do next. Now you suddenly are on the road of trustchanges is expected and the board executives starts digging into if we are doing enough experiments….”what about the MVP then” (yes, they start using your words).

The best part is when our “success formula for new stuff” then becomes demand. Life is good