Som jeg lovet i DEL I, så skulle jeg dele mine erfaringer om hvorfor det er viktig å gjøre kunden god i egen organisasjon. Jeg skal også røpe noen ukonvensjonelle triks som viser hvordan du gjør dette mest effektivt.

Det vil hjelpe om vi ser dette i kontekst av tradisjonelle IT-prosjekter. Eksempelvis betyr dette at kundens prosjektleder eller produkteier, som har fått et leveranseansvar internt, vet at det egentlig kun er TO ting som betyr noe; at det leveres “noe” til avtalt tid og budsjett. Resten er i praksis underordnet.

Jeg kunne godt skrevet et helt blogginnlegg om hvor UENIG jeg er i den tradisjonelle prosjektmodellen, hvor leverandør setter nytt system i produksjon og overleverer til linjen i mottagende organisasjon. Faktum er at en denne modellen virker mot sin hensikt som er å oppnå en definert forretningsmessig verdiøkning. Men, det får vi diskutere en annen gang. Tilbake til dagens tema…

DEL II

Som konsulent har du et ansvar for å gjøre kunden god i egen organisasjon

Husker du historien om da jeg skulle kjøpe meg nye ski fra del 1 av denne bloggserien? (hvis ikke kan det være greit å friske opp minnet før du leser videre). Hva nå om jeg skulle kjøpe ski til kona. Med bestilling fra kona.

Hva ville en dårlig selger gjort? For det første så ville han ikke brydd seg om å finne ut hva dine reelle behov er (og i de fleste tilfeller så vet vi jo knappt det selv). Deretter ville han spurt deg hvilke type ski og merke du har tenkt deg. Hvis du i beste fall er så ærlig at du innrømmer å ikke helt vite det selv, så har man fortsatt en liten sjanse for at vedkommende innser at han må tilkalle forsterkninger. I realiteten ender man som regel med at selgeren finner frem 2-3 vilkårlige alternativer som du presenteres. Dette hjelper ikke særlig.

Hva gjør en god selger? Han får tankene dine bort fra pris og fokuserer på at utstyret skal passe med ditt behov og ønskede kjøreopplevelse. Det er tross alt det du vil huske resten av sesongen (prisen husker du i verste fall frem til neste lønning eller skitur).

Denne historien handler ikke om hvorvidt selgeren er sleip og har et underliggende ønske om å prakke på deg mest mulig. Den handler om konsekvensene av å føye seg etter kunden for å fremstå “hyggelig” i stedet for å gjøre kunden en ordentlig tjeneste og lære han mer om sine egne behov og presentere noen relevante løsningsalternativer. Hvis noen kommer og spør om råd, så er det som oftest fordi man trenger rådgivning. Anta da ikke at vedkommende kjenner alle sine behov. POENGET her er om man klarer å finne en løsning som vil fungere – for kona – på sikt. Det er stor fallhøyde for meg som “kundens prosjektleder” om man ikke lykkes.

Dersom kjøreopplevelsen for kona ikke er god i det lange løp pga skivalget, så hjelper det ikke lenger om skiene hadde riktig farge eller var billige nok i utgangspunktet. Opplevelsen går fra god til dårlig. Vi klarer ikke å gjøre kunden god i egen organisasjon hvis de alltid må gå fra gode til dårlige nyheter.

Bygg så store buffere du kan, men ikke si noe til kunden
De færreste produkteiere eller andre kunderepresentanter har noen formening om hvor lang tid det tar å implementere funksjon x og funksjon y. Hva det koster. En målsetning er da at man unngår å gå fra et estimat til et høyere tall i faktisk forbrukt tid. Det beste du kan gjøre – for begge parter – er å legge til grunn et best mulig rasjonale for ditt høyeste estimat.

Selv om kunden er aldri så misfornøyd med tallet du presenterer (fordi de hadde håpet at det skulle være lavere) så vil man med større trygghet kunne forklare i sin egen rapport til intern ledelse hvorfor dette er slik (intern ledelse har heller ingen forutsetning for å vite hva funksjonen koster, men forholder seg naturlig nok til budsjettet eller tidligere estimater).

Skulle du være så “snill” å gi kunden det laveste estimatet, så er risikoen langt større for at det kommer ubehagelige overraskselser senere. Ingen liker å gå fra gode nyheter til dårligere nyheter. Alle liker å gå fra dårlige nyheter (høyt estimat) til bedre nyheter (levert under estimat). Skulle det vise seg at de dårlige nyhetene (høyt estimat) forblir dårlige nyheter (leveres på tid), så har man med tiden vent seg til tanken. Det gjør ikke så vondt lenger.

Bare tenk dere forskjellen på om man i første scenario kommuniserer et “snilt” estimat på 50 timer, hvorpå sluttresultatet blir 75 timer. I scenario to argumenterer du først for et estimat nærmere 100 timer, hvorpå endelig forbrukt tid ender på 75 timer.  Hva er å foretrekke?

Det er konsulentens ansvar å lære opp kunden
Man kan ikke forvente at kunden som til vanlig jobber med et helt annet domene, skal vite hvordan et komplekst system som IT-utvikling må håndteres. Som proffesjonelle utøvere innenfor utvikling av IT-løsninger, må vi bistå en kunde og deres organisasjon konsekvensene av sine valg (både fordeler og ulemper).

Hvorfor skal vi alltid starte med å sende ut minst fem endringsmeldinger i løpet av de to første ukene i et fastprisprosjekt? Det er for å lære kundene effekten og resultatet av å “sikre seg” gjennom fastpris-avtaler. Gjør man ikke dette, så vil man for det første ende opp med at kunden ikke forstår at det koster å omprioritere ofte (det er krevende å endre kontekst ofte).I tillegg er det viktig at alle parter forstår hvordan den underliggende konsekvensen av å kjøre fastpris-prosjekter er at a) kunden ikke blir så opptatt av hva som er innenfor eller utenfor omfanget og b) leverandøren blir veldig opptatt av å ikke inkludere mer enn nødvendig i kravene. Og tilslutt endre man opp med å bruke altfor mye tid på å diskutere hva som er utenfor og innenfor oppdraget…

I smidige prosjekter sier man at man omfavner endringer. Det betyr ikke at det er uten kostnad å omprioritere og bytte kontekst ofte. Grunntanken her er at man ikke skal låse seg til en detaljert krav-/løsningsspesifikasjon gjennom et prosjekt.

Vi har alle behov for å føle oss trygge

Uansett hvilken stilling og rolle vi har fått i samfunnet, så har vi alle de samme grunnleggende behovene. Det må vi aldri glemme.Helt avslutningsvis har jeg valgt å sitere et utdrag fra en av mine tidligere bloggartikler (og starten på noe som kan bli en bok en dag), “People. Culture. Fire. A gut feeling.“:

“As a human being I am filled with emotions. Sometimes I laugh. Sometimes I cry. Sometimes I get upset, even though I´m not sure why. Sometimes I can´t control my emotions. Sometimes my pride gets in my way – in everyone’s way. Please don´t fight me. Try to see my perspective. Help me, and I will want to help you. I´m only human.”

I DEL III vil jeg dele mine erfaringer fra hvordan vår streben etter å føle kontroll og måten vi organiserer oss i realiteten undergraver vår evne til å optimalisere helheten og nå våre mål.

Bang