Inspirert av tanker fra Lean filosofi og tanker fra Beyond Budgeting.

 

Et tankeeksperiment

Denne artikkelserien ønsker å utfordre noen etablerte sannheter knyttet til hvordan de fleste virksomheter styres, bl a rundt effekten av den årlige budsjettprosessen. Det interessante er at de fleste ledere vi snakker med, selv ikke liker denne budsjettprosessen, fordi konkurransen og markedet endrer seg så raskt at det er umulig å vite hva behovet er 3-6 måneder frem i tid. Hvorfor fortsetter vi da på denne måten?

Hva om ALT vi gjorde i vår bedrift var tuftet på å forstå og løse kundens problem/behov? Og alle saker som ble diskutert i ledermøtene hadde direkte utspring i et konkrete mål om å forbedre kundeopplevelsen – eller kundereisen.

Er det ikke det vi alltid har gjort, tenker du. Kanskje. Bli med og observér et ledermøte hvor virkelig alle beslutninger er utledet fra kundens behov. På slutten av denne artikkelen kan du lese utdrag fra et annet ledergruppemøte, hvor det er andre prioriteringer som driver beslutningene.

Treningskjeden Generation Y

Vi er en treningskjede. Forretningsmodellen forteller at vi tilbyr tjenester innen skaderehabilitering, trening og trivsel og prestasjonsidrett. Om en mosjonist opplever en kneskade, vil primærmålet være å komme seg tilbake til en form hvor man kan opprettholde samme fysiske mosjonistnivå. Ikke vinne Birkebeinerrennet.

Vi har besøkt ledergruppen i Generation Y som styrer virksomheten sin basert på kundens verdikjede og behov. La oss se hvordan dette møtet forløper…

Konsernsjef: – Da starter vi møtet. Vi går nå inn i høsten og som vanlig skal vi gjennomgå ny læring fra våre primærmålgrupper Rehab, Mosjon og Prestasjon. Men, først går jeg raskt gjennom verdikjedemålingene våre for siste måned, sammenlignet med i fjor. Tilslutt har jeg lansert to nye hypoteser, basert på resultatene.

• Nye interessenter: 940 (+22%). Inkluderer 90 betalende pilotkunder på prøve

• Nye medlemskap: 425 (+20%).

• Avsluttede medlemskap: 94 (+30%). Inkluderer 40 betalende pilotkunder som fikk pengene tilbake.

• Tilfredshet blant gamle medlemmer (1-6): < 1år: 4,7, 1-2år: 3,5, 2-3år: 3,9, >3år: 4,5

 

– Månedens hypoteser som jeg vil at dere tar med dere og tester er:

• Økningen i antall avsluttede medlemskap gjelder primært 1-2 år gamle medlemskap og skyldes at de mister motivasjon, mål og mening med trening etter det første året som medlem. Mennesker som mangler indre drivkraft for å holde på. Blir ikke fulgt opp godt nok av oss

• Pilotkunder på våre prøveprogram har for høye forventninger til treningseffekt etter pilotperioden, som medfører at mange slutter etter pilotperioden.

– Ok. Over til Rehab.

Rehab: – Som vi har sett fra tilsvarende perioder i 2013 og 2014, er det en jevn økning av slitasjeskader hos syklister og løpere etter en lang sesong. Dette gir forsåvidt økt pågang hos fysikalsk, men har samtidig en negativ effekt for Mosjon og Prestasjon. Ved at vi nå kan dokumentere at antall slitasjeskader har gått ned, har vi fått en veldig god respons på tilsvarende nye programmer for vintersesongen. Konklusjonen er at ved å forebygge slitasjeskader, og redusere ventetiden på fysikalsk, ser det ut som vi får rekordår på både treningssentere og PT-programmer. 

Mosjon: – Dette har vært en utfordring for helheten og redusert inntekter hos våre treningssentere og programmer. Det mest positive er at “Føre var”-kampanjen Rehab og Prestasjon kjørte før ferien, både økte tilgangen på treningssentrene (core øvelser) og PT-programmer med fokus på restitusjon og hvile.

Prestasjon: – Ja, da vi fikk inn Marit for å holde foredrag om “Riktig hvile og restitusjon er den viktigste delen av mitt treningsprogram.”, fikk vi en ordentlig ketchup-effekt. Så kjære konsernsjef, jeg vil gjerne nominere deg til kandidat for årets innovasjonspris. Jeg må innrømme at jeg var litt skeptisk da du lanserte idéen om å få våre kunder til å betale for å hvile, selvom du selvfølgelig hadde rett i at det var akkurat det vi selv gjorde i badstuen på Geilo.

Konsersjef: – Vel, da kan du samtidig nominere deg selv for å innføre prinsippet om at vi skal teste ut minst én idiotisk idé pr år.

Rehab: – Ja, jeg støtter en nominasjon for den. Jeg gremmes når jeg tenker tilbake på tiden hvor strategisamlingene stort sett handlet om å krangle oss frem til konsensus, fordi vi hadde ulike insentiver. Før alkoholen reddet oss ved å ta brodden av håpløse diskusjoner. Men, før vi sklir ut her også, så vil jeg gjerne ha en kort diskusjon på hvordan vi raskest og billigst får testet ut dette nye produktet, Djakarta, hvor våre medlemmer kan selv måle og overvåke sin helsestatus. Fredrik hos økonomi har i utgangspunktet satt av kr 10.000.000 i budsjettet, men jeg har bedt om kr 300.000 for å teste det ut mot noen pilotgrupper i åtte uker først.

Konsernsjef: – Ok, samkjør eksperimentet med Mosjon og Prestasjon. Jeg har ikke fått inn noen andre søknader om budsjettendringer for neste måned. Før vi avslutter møtet, husk at ingen tjener noe om ikke alle tjener noe. Iverksett musketerer!

Kundedrevet virksomhetsstyring

Så etter å ha observert dialogen i ledermøtet, mener vi fortsatt at vår bedrift er drevet av kundebehov? Eller er det andre insentiver som veier tyngre i din bedrift? Dersom vi kjenner oss igjen i ledermøtet ovenfor, så styrer vi definitivt virksomheten vår etter kundens behov. Hva er det egentlig som driver beslutningene i din bedrift? Er det kundens behov eller andre interne behov? Dette er spørsmålet vi ønsker at du som leser reflekterer over.

Skal virksomheten vår virkelig være kundedrevet, må vi organisere oss rundt én verdikjede, kundereisen. Hvilket behov hos kunden ønsker vi å dekke med vår tjeneste? Rammene for verdikjeden, eller kundereisen, defineres innenfor det vi kan kalle et økosystem, som forteller oss hvor bedriftens prosesseierskap starter og slutter. Skal økosystemet bli bærekraftig må vi ha fokus på å optimalisere helheten. Hvordan evner vi det når vi jobber i ulike avdelinger (også kjent som “siloer”) med individuelle mål, insentiver og bonuser?

For å trekke en parallell til et annet bærekraftig økosystem; Laksens livssyklus. Laksen blir født et stykke opp i elven. Når den når fruktbar alder følger den andre laks ut i havet før den returnerer gyteklar og føder en ny generasjon. En syklus i dens verdikjede er fullført. Målet var reproduksjon.

(Se video nederst i artikkelen for en utdypende – og fasinerende – forklaring av laksens bærekraftige økosystem for reproduksjon.)

Vi bytter ut laksen, og setter igjen kunden i hovedrollen. Om vi definerer vårt økosystem til persontransport, vil målet til kunden være å få seg (og bagasjen sin) fra A til B, med en slik opplevelse at man gjerne gjentar reisen. (for det er ikke bærekraftig om kunden reiser kun én gang). Verdikjeden er definert fra en person identifiserer behovet for å reise til reisen er gjennomført. Målet til vedkommende er å komme seg fra A til B (og evt tilbake) på best mulig måte.

For å skape et bærekraftig økosystem, er det mange ledd som skal spille sammen, for å optimalisere helheten. Det hjelper ikke å lokke kunder med reklame, om de ikke får kjøpt en billett pga dårlig brukervennlighet. Hjelper ikke å selge masse flybilletter, om flyene stadig er forsinket. For å forstå hvordan vi skal optimalisere helheten må vi forstå hvordan kundereisen oppleves, og da gjerne ift hvilke forventninger kunden har i utgangspunktet (Ryan Air kan slippe unna med dårligere service og være mindre fleksible, fordi de først og fremst konkurrerer med lave priser). Økosystemet definerer rammene for din forretningsmodell, og hvilke deler av verdikjeden du tar ansvar for.

Kundereisen kan visualiseres og beskrives som en verdikjede, som inneholder spørsmål og tanker en kunde gjør seg på veien:

1. feb: du vil reise!…10. feb: du henter informasjon om reisealternativer…12. feb: du vil kjøpe flybillett til 1. april…osv…15. apr: du er hjemme igjen, og minnes reiseopplevelsen. Ble dine forventninger innfrid? Forenklet kan vi beskrive verdikjeden som: Planlegge reisen -> Søke reisealternativer -> Bestille reisen -> Forberede reisen -> Gjennomføre reisen -> Minner fra reisen.

I tillegg til å forstå hvilke faser kundereisen gjennomgår, må vi også annerkjenne at ikke alle våre kunder har de samme preferansene. Kunnskap om kundegrupper med like preferanser blir viktig for å nå frem til dem med tilpasset budskap.

Treningskjeden Generasjon X

Vi går inn som fluen på veggen i et annet ledergruppemøte, denne gang hos treningskjeden Generasjon X.

Konsernsjef: – Da starter vi møtet. Som vanlig gjennomgår vi status hos Økonomi, Salg og Marked og IT.

IT: – Jeg har revisjon og gjennomgang av PCI og sikkerhet kl 14.00, budsjettmøter resten av kvelden, samt en kø av misfornøyde brukere pga problemer med epostserverne, så jeg kan begynne om det er greit?…

Økonomi: – Ja, greit, for jeg har “ingenting” å gjøre nå de to siste månedene før jul…

Konsersjef: – Jaja, alle er travle. IT-sjef du kan begynne.

IT: – Mye tyder på at vi må gjøre noen nye investeringer i serverparken vår ganske snart, for å unngå at nettsidene våre går ned ved neste kampanje. I tillegg sliter vi med for få ressurser på prosjekt Kostnadskontroll og prosjekt CRM. Forretning har ikke akkurat lave forventninger til hva slags magi vi skal kunne utrette. Vi får inn spesifikasjoner på “gule lapper” og det forventes at alt skal leveres til neste release. I dette tilfellet release 22, 12. januar neste år.

Salg og Marked: – Vel, hvis vi ikke får med ønskene våre nå, så går det fort seks måneder før vi får gjort noe som helst på de digitale flatene våre. For ikke å snakke om CRM-løsningen vi har investert i, hvor det viser seg nødvendig å gjøre mye skreddersøm allikevel. Ikke alt var konfigurerbart og “out of the box”, som leverandøren – og IT – lovet. Hva gjelder budsjetter for neste år, så er vi i gang med dette. Det blir naturligvis vanskelig å øke salget, uten å gjøre noen nye investeringer. Den nye CRM-løsningen blir viktig her, for at vi skal få fornøyde kunder. I tillegg snakket jeg med markedsansvarlig for Oslo, og vi mener det ligger mye potensiale i trenden med Birken osv. Han skrøt forøvrig også veldig av at han syklet inn til ny personlig rekord på rittet i august.

Økonomi: – Ja, dette lyder kjent. Vi trenger mer penger for å gjøre jobben vår. Basert på fjoråret, hvor dere ikke brukte mer enn 80% av tildelte midler, skal det gode argumenter og kalde fakta på bordet før jeg øker budsjettene fra i fjor…

Salg og Marked: – Ja, men vi kunne ikke vite at implementeringen av CRM-løsningen skulle bli seks måneder forsinket pga interne avklaringer, samt at vi har ventet på den nye kampanjemodulen som først er klar i januar/februar. Samt at IT har vært veldig lite tilgjengelige.

IT: – Vel, Økonomi kan sikkert klargjøre hvor vi har vært? Og det er kanskje greit at vi får på plass det nye lønnssystemet, så dere får lønna deres?

Økonomi: – Jeg mener å huske at dere brukte hele høsten på å planlegge CRM-prosjektet ned i minste detalj, og hadde et ganske nøyaktig estimat. Det er jo nettopp derfor vi bruker god tid på budsjettprosessen, for å unngå overraskelser…

Konsernsjef: – Ok, vi er alle litt stressa nå i budsjettprosessen. Viktig at vi ikke mister fokus og holder distansen ut så vi får et godt år – selvom budsjettarbeidet legger litt ekstra press på oss,. Benytter også anledningen til å minne dere om bonusen som venter om dere når deres avdelingsmål.

Hva var den store forkjellen på de to ledermøtene hos hhv Generation Y og Generation X? Hvor ofte er kunden tema i dette møtet? Begge treningskjedene vil naturligvis ha fornøyde kunder. Dette siste ledermøtet, hos Generasjon X, er etter forfatterens mening, mye nærmere sannheten i de fleste bedrifter. Hvordan er det i din bedrift?

Neste utgave vil følge Generasjon X og Generation Y videre på deres ferd, samtidig som vi ser nærmere på hvorfor forskjellene oppstår.

Lurer du på hvordan det går med X og Y fremover, så kan du gå til del 2: her. God reise!

Litt på siden:
Om du liker å tenke helhet og tankesett som “System Thinking”, la deg fasinerende av historien til David Suzuki om laksens bærekraftige økosystem og relatere det til hvordan vi styrer våre virksomheter…

Tom J. Bang (41) is a passionate and visionary serial entrepreneur with a special love for the mystery behind people, culture and organisations. A true believer in learning by doing while laughing. As COO at The Lean Software Development company ITERATE his mission is to help established organization succeed with innovation when times demand change. Follow his voyage here: @tomjohannesbang.