For noen år siden skulle vi endre måten vi jobbet på i en avdelning i et stort IT-selskap hvor jeg jobbet. Vi var allerede ganske smidige, og mye var riktig, men vi hadde likevel en vei å gå for å nå målet vårt med å kunne release software hver dag.

• vi hadde en syklus på ca 6-9 mnd
• vi hadde mange tester, men mye ble også testet manuelt
• en del av testene som kjørte automatisk feilet – tilsynelatende tilfeldig
• vi hadde mange kjente bugs
• det var til tider dårlig kommunikasjon mellom medlemmer av teamet – selv om de alle jobbet i samme kodebase.

Det var altså mye å ta tak i – og vi så raskt at vi kunne ikke ta alt samtidig.

Som prosjektleder var jeg fristet til å si TA DERE SAMMEN! Vi må bedre kodekvaliteten, folkens! Jeg kunne til og med laget vakre slides. Men både jeg og resten av ledergruppen var sikre på at det ikke ville være til hjelp. Vi hadde lært om Mary Poppendieck sitt system 1 og system 2, så vi visste at vi måtte gå en annen vei.

Noen år senere kom jeg over en bok av Chip og Dan Heath. Den illustrerte Marys system 1 og system 2 svært godt ved å forestille seg en elefant (system 1) og en rytter (system 2) som skal styre elefanten. I tillegg presenterer boken tre overraskelser når det kommer til endring. Jeg har tidligere postet ett innlegg om denne boken, hvor jeg avslører første overraskelse (https://blog.iterate.no/2016/01/16/hvordan-fa-til-endring-del-1/). I dette innlegget vil jeg presentere de to siste overraskelsene – og forklare hva vi gjorde i situasjonen beskrevet innledningsvis.

Men først; en historie om et forsøk utført i USA:

En gjeng studenter hadde takket ja til å delta i en undersøkelse rundt oppfattelse av smak – det var i hvert fall det de ble fortalt at skulle undersøkes.

Ved ankomst ble de delt inn i to grupper og ført til et rom med en skål med deilige sjokoladekjeks og en skål med reddik. De hadde fått beskjed om å ikke spise på minst tre timer før forsøket, så de var ganske sultne. Den ene gruppen fikk så beskjed om at de kun skulle spise sjokoladekjeks, mens den andre gruppen kun skulle spise reddik. Det ble fortalt at sjokoladekjeks og reddik var valgt fordi de var så unike og så forskjellige i smak. Forskerene skulle så ringe studentene neste dag for å høre om minnene fra smakene de hadde opplevd. Mens studentene spiste forlot forskerene rommet. Så der står en gruppe sultne studenter og sikler på sjokoladekjeks mens de tygger reddik – og de er helt alene i rommet. Men alle klarte seg og ingen smakte på kjeksene. Det er viljestyrke i praksis!

Før studentene får dratt hjem kommer det noen nye forskere til studentene og ber dem delta på et tilsynelatende urelatert studie. De blir bedt om å løse noen kompliserte oppgaver som involverte avanserte geometriske figurer. Oppgavene er i realiteten uløselige, for det forskerne egentlig ønsker å finne ut er hvor mange ganger studentene forsøker før de gir opp. Det viser seg da at de som har fått lov til å kose seg med kjeks forsøkte i 19 minutter før de blir lei. Stakkarene som allerede hadde testet ut viljestyrken sin og kun spist reddik, forsøkte bare i åtte minutter før de gav opp.

Denne og andre studier har gjort at psykologer har konkludert med at selvkontroll er en uttømmende ressurs. Skal man gjennom en endringsprosess må man ofte vike fra et fast innarbeidet mønster, og arbeide på en ny måte. Da blir viljestyrke viktig.

Så overraskelse nummer to: det som ser ut som latskap kan være utmattelse!

Bruker vi igjen analogien med rytteren og elefanten er det tydelig at det er hardt arbeid for rytteren å kontrollere den tunge elefanten – og jo flere ting den må konsentrere seg om samtidig jo vanskelige blir det! Som ved nyttårsløfter hvor man skal endre ALT og det ender opp med å endre INGENTING – fokuser heller på en ting om gangen!

Svakheten til elefanten – vår emosjonelle og instinktive side – er tydelig: den er lat og ser etter raske løsninger som gir gevinst her og nå. Når endringsinitiativ feiler er det ofte fordi endingen innebærer et kortsiktig offer for å få en belønning på lang sikt. Under disse endringsprosessene klarer ofte ikke rytteren å holde elefanten lenge nok på veien til å nå målet.

Men elefanten har også sin styrke. Følelser styrer elefanten, og det gjør den også sterk. Kjærlighet og medfølelse, sympati og lojalitet – alt dette er elefanten. Skal man få til en endring i en hel organisasjon, er det nettopp styrken til elefanten man trenger!

Samtidig, selv om man kan rasjonalisere og få rytteren til å forstå en logikk, har den også en tydelig svakhet. Rytteren har en tendens til å overanalysere og overtenke ting. Dem som styres veldig av ryttere er dem som kan brainstorme rundt nye ideer i timesvis, men som aldri kan komme til punktet hvor man tar en avgjørelse.

Dersom du kun når rytterne i hodene på teamet ditt har du forståelse uten motivasjon, men når du elefantene i hodene og ikke rytterne har du passion uten retning. Begge deler kan være paralyserende. For å endre ting må man nå ut til begge!

Rytteren kommer med planen og retningen mens elefanten kommer med energien!

Tilbake til temaet fra innledningen. Det å snakke om viktigheten av god kodekvalitet ville bare ha truffet rytterne i hodene til teamet. Samtidig gir det liten retning å styre etter. Det vi i stedet gjorde var å være tydelig på hvor vi skulle – vi skulle kunne release software hver dag! Det var teamet som så tok styringen og mobiliserte hverandres elefanter.

Etter en gjennomgang og prioritering fant de ut at det å ikke stole på testene var det mest kritiske! Softwaren var udeterministisk og fler-trået, og vi visste det kunne oppstå situasjoner hvor tester feilet i en kjøring, mens de passerte i neste. Til tross for dette problemet mente flere av utviklerne at det var testene det stort sett var noe galt med. Det ble en sovepute og en unnskyldning til å bare jobbe videre med neste oppgave i stedet for å sette seg ned å løse problemet. Elefanten i hodet vant da det ble for mye for rytteren å kontrollere. Men nå hadde de bestemt seg! Problemet med de feilende testene måtte løses!

For å overvåke sitauasjonen og kontrollere at det ikke gradvis ble værre, laget de seg et system. Ved hver eneste commit til kodebasen kjørte de automatiske testene 13 ganger på rad. Helt lik kode, og helt like tester. Det ble samtidig laget et par regler: vi skal oppnå 13/13 grønne kjøringer gjennomsnittlig tre ganger på rad og det skal aldri bli dårligere enn 9/13.

Det tok ikke lange tiden før vi hadde funnet flere feil som påvirket stabiliteten til systemet. Problemene ble skrevet på lapper og 2-3 personer satt seg på saken med å finne ut hvordan situasjonen kunne reproduseres og hvordan det kunne løses. Det ble behov for en ny regel; er det fem åpne tilfeller samtidig får ingen sjekke inn kode før minst ett av problemene er løst. Det var tøft, men teamet holdt løftet og passet på hverandre når fristelsen til å sjekke inn “bare denne lille tingen” ble for stor. Sakte men sikkert ble problemene løst og koden og testene ble mer stabile.

I endringsprosesser er det ofte mye som skal forandres og mange som skal involveres. Rytteren i hodene på folk kan da ende opp med å analysere og sortere all informasjonen i en evighet, uten at noe faktisk blir gjort. Så overraskelse nummer tre når det kommer til endring er at det som ser ut som motvilje ofte er utydelighet.

Så, for å få til endring i en selv eller i en organisasjon kan det være greit å huske på elefanten og rytteren og den veien de må gå sammen. Man må gi rytteren en klar retning, for det som ser ut som motstand er ofte utydelighet. Man må motivere elefanten, for det som ser ut som latskap er ofte utmattelse. Og man må tilrettelegge veien de skal gå, for det som ser ut som et personlig problem er ofte et situasjonsproblem.

postet av Therese Engen, therese@iterate.no