The race for new revenue – across the chasm

From time to time I stumble across customers that ask me: – Can’t we just build a “Google search”? Or: – We need to develop new products with great user experience faster!

Increasingly over the last decade the world has experienced new products and business models popping up all over the place. They challenge the established players – and often win in the contest of customer engagement.

In the meantime our clients (large organizations) come to us and ask us to help them improve – and speed up – their product development process (they rarely ask us to help increase customer engagement or earn more money). They often refer to the Lean Startup process.

It seems to me that someone has mistakingly interpreted the fact that new successful products are popping up faster than ever due to approaches like Customer Development and Lean Startup. The main reason is actually due to cheap distribution and available technology that enables almost anyone to compete with anyone – on a global scale. Building a product is easy. Anyone can do that in 2015.

Customers sometimes expect us to do this: – Can you teach us Lean Startup – to reduce time to market for a new product – and reach sustainable new revenue faster? This is however where we easily get things wrong. The fact that Lean Startup makes us learn faster doesn’t necessarily mean reducing time to market (we charge early customers to validate ideas, not to make money). In order to create sustainable new revenue we need to solve real problems and excite our customers. That is hard.

This is how the Lean Startup brings value to you:

  • reduce cost
  • reduce the risk of making a bad investment
  • increase our chances of building something our customers want (to pay for)

But we cannot guarantee reaching break even twice as fast.

To illustrate my point I have combined the “Crossing the chasm»-illustration from Geoffrey Moore with the process of building a Lean Startup.

Skjermbilde 2015-03-13 kl. 13.46.30

How fast should we expect to reach the “chasm” and fase our biggest challenge yet of getting into the mainstream? How do we know if we have successfully crossed it?

What is your criteria for starting to invest and scale your product, service or business model?

 

Finalen

Dette er fjerde og siste delen i en artikkelserie om Kundedrevet Virksomhetsstyring. Om du vil begynne på begynnelsen: Del 1

Vi har fulgt Generasjon X og Generation Y på deres reise de siste 18 månedene, på jakt etter resultater. Med hver sin karismatiske leder har de opplevd de samme utfordringene, men organisert seg litt ulikt. Og det kan se ut som de har hatt ulik fokus og strategi for hvordan lykkes.

Vi forlot dem sist på et ekstraordinært møte i ledergruppen, hvor X nettopp hadde konkludert med at årsresultatet var reddet pga heltmodig salgsinnsats. Faren over. Hos Y uteble fortsatt resultatene, men de mente bestemt å ha gode ledetråder på hva kundene egentlig kjøper og derfor hva som kan gi mer langvarig effekt.

(…først et lite tilbakeblikk fra et styremøte hos Generasjon X to år tidligere… )

Konsernsjef X: – Vi har de samme utfordringene som i fjor, men nå i økende grad. Vi redder oss inn med kampanjer på kort sikt, uten at det gir oss noen langvarig effekt. Samtidig møter jeg stadig større frustrasjon i ledergruppe og mellomledelsen pga budsjettprosessen. I ytterste konsekvens så opplever jeg at mange nå begynner å “game” prosessen. Jeg ønsker derfor at vi forsøker å tenke litt nytt ift hvordan vi styrer virksomheten vår. Som dere har lest i epost fra meg i forkant av styremøtet har jeg to konkrete forslag:

  1. Vi går bort fra den årlige budsjettprosessen og forsøker en smidigere tilnærming etter Beyond Budgeting-modellen. Da vil vi kunne ta beslutninger med mer informasjon og agere raskere ift markedet
  2. Vi går bort fra å styre etter antall nye medlemmer, men heller måler aktivitet over tid for å tidligere kunne spore motivasjonproblemer hos våre medlemmer. Dette betyr i større grad å agere på adferd hos våre medlemmer, i stedet for å pushe ut budskap og tjenester vi håper de vil like.

Ja, dette vil kreve en endring i mindset, men...

Styreformann X: – …beklager, men jeg ser meg nødt til å avbryte her. Dette har vi snakket om før og avgjort med flertall. Hvordan skal vi, eller rettere sagt du, ha kontroll på skuta om du ikke stiller krav og setter klare mål til dine ledere og samtidig insentiverer dem til å faktisk nå sine mål? Og om vi skal la våre kunder ta over styringen, så hvorfor sitter vi her? Beyond Budgeting høres fint ut i teorien, men vi må ikke la oss lure til å tro at det som tilsynelatende fungerer for Handelsbanken og noen andre veldig få bedrifter, fungerer for oss. Vi har tross alt jobbet i denne bransjen i mer enn 15år…

(tilbake til nåtid, julebord hos Generasjon X, desember 2015)

Konsernsjefen X: – Skål! Jeg må starte årets julebordtale med å takke alle sammen for en fremragende innsats gjennom 2015! Litt omorganisering har det vært på veien. Det har vært nok et krevende år, hvor vi alle har jobbet steinhardt for å få inn nye medlemmer. Vi vil få et resultat som kunne vært bedre, men til gjengjeld så hadde vi ikke stått med tidenes mulighet foran oss nå, uten denne laginnsatsen. Med den forestående fusjonen med Global Fitness har vi alle muligheter for å fortsatt dominere vår bransje i mange år fremover.

(…samtidig på julebord hos Generasjon Y…)

Konsernsjef Y: – For en reise. Ja, for en kundereise! Fra nasjonal utfordrer til global aktør på to år. Som jeg sa til styret tidligere i dag, så har jeg hele veien hatt tro på at vi skulle utrette noe stort sammen…

(Styreformannen står plutselig bak skulderen på konsernsjefen…)

Styreformann Y: – Unnskyld at jeg bryter inn, men jeg kan godt huske en skeptisk herremann jeg møtte til samtale for omtrent tre år siden…”Hvordan skal vi lykkes om vi ikke fokuserer på resultater? Hvordan kan vi selge uten en salgssjef? Uten budsjetter?”

Konsernsjef Y (imiterer og siterer styreformannen): –“Vi bryr oss selvsagt om resultater, men vi fokuserer mer på hva som gir resultater – på lang sikt.”.

Styreformann Y (imiterer og siterer seg selv): – “Og når vi vet hva medlemmene våre egentlig kjøper, da trenger vi ikke lenger selge.”

Konsernsjef Y: – Og den “klisjeen” har faktisk blitt en realitet gjennom ikke mindre enn 51 ulike eksperimenter det siste året. For å komme til bunns i hva våre medlemmer egentlig kjøper, har vi investert omtrent to årsverk på disse eksperimentene. 40 av idéene vi har testet har imidlertid vist seg å ikke gi oss den effekten vi ønsker, så da er det greit å vite at vi i snitt har brukt kun to ukesverk på hvert eksperiment før vi har stoppet dem. Sammenlignet med min tidligere jobb, har vi trolig spart årsverk og millioner av kroner på prosjekter vi ikke har startet. Syv idéer er fortsatt uavklart, mens fire idéer har blitt videreført. Én av disse har allerede gitt enorme resultater i det kinesiske og amerikanske markedet, uten at det har kostet oss noe ekstra pga digital distribusjon.

Rop fra salen: – Det var min idé! Jeg er et geni! (rungende latter fra salen)

Konsernsjef: – Ja, og den hørtes minst like idiotisk ut som de 50 andre idéene (latter fra salen). Det er ofte lite som skiller det gale fra det geniale, Robert. Men, i dette tilfellet så var vel jeg like mye den gale som lot deg få teste idéen din. Men, ikke tro det øker sjansen for at du får viljen din neste gang (konsernsjefen blunker lurt til sin kollega).

Og som vi alle vet nå, så har to av disse medført at vi har gått fra å være en nasjonal utfordrer med vår fysiske treningskjede til å bli en global aktør innen digital trening og helse.

Avslutningsvis ønsker jeg å formidle min visjon og intensjon for selskapet i tiden fremover:

  1. Vi skal opprettholde vår markedsandel på fysiske treningssentre nasjonalt, men vil ikke investere noe ytterligere her i 2016
  2. Vi skal intensivere vår satsning rundt digital trening og helse globalt og bør i løpet av 2016 passere resultatene vi har fra fysiske treningssentre
  3. Vi skal investere betydelig for å teste ut vår modell for digital treningsveiledning mot bedriftsmarkedet og den offentlige helsetjenesten

Pga av de markante endringene i samfunnet, er vi ikke det samme selskapet vi var for to-tre år siden. Og i 2020 forventer jeg at vi igjen vil være et helt annerledes selskap. Det eneste som vil bestå er grunnen til at vi står opp om morgenen: “Vi skal utvikle ditt selvbilde, så du igjen kan utvikle andre.”

Da foreslår jeg at vi alle løfter glassene og skåler for både de gale og de geniale. SKÅL!

(senere på kvelden hos Generasjon X. Konsernsjefen mottar en tekstmelding fra styreformannen…)

Takk for fin tale, innsatsen med å få fusjonen i havn og jobben du har gjort de tre siste årene. Det ligger an til at Bret Hartman fra Global Fitness blir konsernsjef for det nye selskapet. Vi møtes på mandag for å se på nye muligheter for deg. Ta deg en ekstra skål i kveld. Styret.

The End.

 

Tom J. Bang (41) is a passionate and visionary serial entrepreneur with a special love for the mystery behind people, culture and organisations. A true believer in learning by doing while laughing. As COO at The Lean Software Development company ITERATE his mission is to help established organization succeed with innovation when times demand change. Follow his voyage here: @tomjohannesbang.

Raske resultater

I forrige artikkel så vi på hvordan organisasjonsstrukturer påvirket hvilke beslutninger og tiltak hos treningskjedene Generasjon X og Generation Y. Med utgangspunkt i den samme utfordringen gjorde de ulike prioriteringer. Samtidig virket alt logisk og fornuftige utifra situasjonen og forventningene.

Har du ikke fått med deg starten, kan du gå tilbake ditt umiddelbart: Kundedrevet virksomhetsstyring. Er det ikke det vi alltid har gjort?

 

I denne tredje artikkelen vil vi se nærmere på hvilken effekt beslutningene får på kort sikt.

Ingen effekt, kun ledetråder

Det har blitt jul og vi møter ledergruppen i Generation Y 3. juledag. Konsernsjefen har kalt inn til et krisemøte…

Continue reading

Er det kun Salg og Marked som skal tenke på kundene? Og hvorfor vil de det?

Her er del 2 av tankeeksperimentet som omhandler selskapene Generasjon X og Generation Y.

Del én:   Kundedrevet virksomhetsstyring? Er det ikke det vi alltid har gjort?

Hvorfor

I denne artikkelen ønsker forfatteren å debattere hvorfor bedrifter ender opp med å la interne problemer/behov styre handlinger og beslutninger, fremfor å være kundedrevet, som de fleste sier at de ønsker å være.

I første ledermøtet med treningskjeden Generasjon X, er vi vitne til at temaer for møtet handler om interne anliggende:

  • gjennomgang av IT-sikkerhet
  • budsjettprosessen
  • nytt IT-system for kundeoppfølging (CRM) 

Generation Y har en annen tilnærming hvor de organiserer seg ift sine primærmålgrupper, selvom de sliter med de samme utfordringene. Diskusjoner starter utenifra og innover.

Continue reading

– Kundedrevet virksomhetsstyring? Er det ikke det vi alltid har gjort?

Inspirert av tanker fra Lean filosofi og tanker fra Beyond Budgeting.

 

Et tankeeksperiment

Denne artikkelserien ønsker å utfordre noen etablerte sannheter knyttet til hvordan de fleste virksomheter styres, bl a rundt effekten av den årlige budsjettprosessen. Det interessante er at de fleste ledere vi snakker med, selv ikke liker denne budsjettprosessen, fordi konkurransen og markedet endrer seg så raskt at det er umulig å vite hva behovet er 3-6 måneder frem i tid. Hvorfor fortsetter vi da på denne måten?

Hva om ALT vi gjorde i vår bedrift var tuftet på å forstå og løse kundens problem/behov? Og alle saker som ble diskutert i ledermøtene hadde direkte utspring i et konkrete mål om å forbedre kundeopplevelsen – eller kundereisen.

Er det ikke det vi alltid har gjort, tenker du. Kanskje. Bli med og observér et ledermøte hvor virkelig alle beslutninger er utledet fra kundens behov. På slutten av denne artikkelen kan du lese utdrag fra et annet ledergruppemøte, hvor det er andre prioriteringer som driver beslutningene.

Continue reading

How can reducing the speed limit in a city remove traffic jam? #contextswitching #dependencies #jam

Dear System Developer. I have seen the agony and frustration in your face. The every day context switching and inability to concentrate on one task at the time. Many years ago I felt it myself, back when I also did programming. As project manager I want to help you. But, in order to achieve our common goal, you need to help me back. I need you to help the tester and myself create specifications that make tasks small and independent. Only then we can achieve our common goal of a continuous single flow of valuable features delivered to the customer. No more headaches.

In this blog article I would like to discuss the concept of flow in software development by sharing my experiences from a current assignment.  I want to show you how our inability to define small, independent, functional requirements ends up with headaches and stress. Even though the concept of feedback loops is a central part of this, I will hand it to my good friend and colleague Rune Larsen to explain more about Knowing your feedback loop.

When you finish reading this article I want you to ask yourself this question: Can we deliver more and better if we slow down and do one thing at a time (per developer)?

Continue reading

En programmerers evolusjon – Produktutvikleren.

Hvordan kan du levere et godt produkt om du ikke bryr deg om å forstå kundens opplevelse? Kunden selv har aldri bygget kjøkken før. Det har du.”

Siden EDB kom til verden hvor vi måtte lære oss å programmere “bits & bytes” og frem til i dag, har både  kravet og egenskapene til den moderne programmereren endret seg. Fra barneårene med prøving og feiling, gjennom tenårene i kjelleren, til en voksen person som er likestilt med andre voksne jobber. Dessverre har ikke alle den samme forståelsen av hva en programmerer kan og bør gjøre. Noen programmerere er fortsatt mentalt i kjelleren og bør komme seg opp og få litt lys og oversikt. Noen ledere ser fortsatt på programmereren som “hodet” som trenger å bli fortalt hva som skal gjøres.

Programmereren har aldri vært opptatt av penger og makt (det er alltid noen unntak selvfølgelig…). Indre drivkraft har vært å løse analytiske utfordringer og få datamaskinen til å gjøre ting – gjerne nyttige ting. Man har vært opptatt av å lage, leke og lære.

Med Internett ble det raskt et behov å forstå forretning og kommunikasjon også, i tillegg til selve teknologien. Flere fagområder ble tatt inn på teamet i utviklingen av IT-systemer. Programmereren ble etterhvert degradert og plassert stillesittende i et hjørne. Flere og flere lærte seg å programmere og gjorde kompetansen tilgjengelig blant mange – ihvertfall på papiret. Håndverket er programmering. Noen kaller dem hoder, kodere eller utviklere. Og da kommer raskt assosiasjonen til nerdene som sitter nede i en mørk kjeller. Code monkeys. Gi dem dem nok bananer og la dem være i fred.

Jeg mener at alle programmerere, og prosjektdeltagere forsåvidt, kan bidra i mye større grad om vi klarer aktivisere hele mennesket i oss og fremprovosere den kollektive kunnskapen. Da vil vi ta de klokeste beslutningene. Da kan vi etterhvert også få ned størrelsen på teamene og en mye mer effektiv kommunikasjon og beslutningeprosess i utviklingen av produktet. Det krever at vi forstår programmeringens moderne rolle.

Continue reading

Innovasjon i større organisasjoner

Mange større bedrifter har innovasjon høyt på agendaen og streber etter å øke sin innovasjonsstyrke. Det viser seg imidlertid vanskelig, hvor utfordringen hos mange ligger i selve bedriftskulturen. Innovasjon handler om evnen til å fornye og tilpasse produkter, tjenester, prosesser etc for å være konkurransedyktige i sitt marked. De fleste er enige om at det finnes bedre og mer helhetlige måter å drive innovasjon og verdiskapning, men har vanskeligheter for å finne de rette virkemidlene for å få det til å skje i praksis. Så hva skyldes dette?

Det viser seg at problemet delvis ligger fundert i frykten for å miste kontrollen (eller følelsen av å ha kontroll). De selskapene som har lykkes med innovasjon har bygget hele sin bedriftskultur hvor det å lære, samt validere læringen, er den viktigste styringsparameteren. De har bygget en lærende organisasjon. Hva skal til for å bygge en lærende organisasjon?

Den nakne sannheten om IT-prosjekter (Del II)

Som jeg lovet i DEL I, så skulle jeg dele mine erfaringer om hvorfor det er viktig å gjøre kunden god i egen organisasjon. Jeg skal også røpe noen ukonvensjonelle triks som viser hvordan du gjør dette mest effektivt.

Det vil hjelpe om vi ser dette i kontekst av tradisjonelle IT-prosjekter. Eksempelvis betyr dette at kundens prosjektleder eller produkteier, som har fått et leveranseansvar internt, vet at det egentlig kun er TO ting som betyr noe; at det leveres “noe” til avtalt tid og budsjett. Resten er i praksis underordnet.

Jeg kunne godt skrevet et helt blogginnlegg om hvor UENIG jeg er i den tradisjonelle prosjektmodellen, hvor leverandør setter nytt system i produksjon og overleverer til linjen i mottagende organisasjon. Faktum er at en denne modellen virker mot sin hensikt som er å oppnå en definert forretningsmessig verdiøkning. Men, det får vi diskutere en annen gang. Tilbake til dagens tema…

DEL II

Som konsulent har du et ansvar for å gjøre kunden god i egen organisasjon

Husker du historien om da jeg skulle kjøpe meg nye ski fra del 1 av denne bloggserien? (hvis ikke kan det være greit å friske opp minnet før du leser videre). Hva nå om jeg skulle kjøpe ski til kona. Med bestilling fra kona.

Hva ville en dårlig selger gjort? For det første så ville han ikke brydd seg om å finne ut hva dine reelle behov er (og i de fleste tilfeller så vet vi jo knappt det selv). Deretter ville han spurt deg hvilke type ski og merke du har tenkt deg. Hvis du i beste fall er så ærlig at du innrømmer å ikke helt vite det selv, så har man fortsatt en liten sjanse for at vedkommende innser at han må tilkalle forsterkninger. I realiteten ender man som regel med at selgeren finner frem 2-3 vilkårlige alternativer som du presenteres. Dette hjelper ikke særlig.

Hva gjør en god selger? Han får tankene dine bort fra pris og fokuserer på at utstyret skal passe med ditt behov og ønskede kjøreopplevelse. Det er tross alt det du vil huske resten av sesongen (prisen husker du i verste fall frem til neste lønning eller skitur).

Denne historien handler ikke om hvorvidt selgeren er sleip og har et underliggende ønske om å prakke på deg mest mulig. Den handler om konsekvensene av å føye seg etter kunden for å fremstå “hyggelig” i stedet for å gjøre kunden en ordentlig tjeneste og lære han mer om sine egne behov og presentere noen relevante løsningsalternativer. Hvis noen kommer og spør om råd, så er det som oftest fordi man trenger rådgivning. Anta da ikke at vedkommende kjenner alle sine behov. POENGET her er om man klarer å finne en løsning som vil fungere – for kona – på sikt. Det er stor fallhøyde for meg som “kundens prosjektleder” om man ikke lykkes.

Dersom kjøreopplevelsen for kona ikke er god i det lange løp pga skivalget, så hjelper det ikke lenger om skiene hadde riktig farge eller var billige nok i utgangspunktet. Opplevelsen går fra god til dårlig. Vi klarer ikke å gjøre kunden god i egen organisasjon hvis de alltid må gå fra gode til dårlige nyheter.

Bygg så store buffere du kan, men ikke si noe til kunden
De færreste produkteiere eller andre kunderepresentanter har noen formening om hvor lang tid det tar å implementere funksjon x og funksjon y. Hva det koster. En målsetning er da at man unngår å gå fra et estimat til et høyere tall i faktisk forbrukt tid. Det beste du kan gjøre – for begge parter – er å legge til grunn et best mulig rasjonale for ditt høyeste estimat.

Selv om kunden er aldri så misfornøyd med tallet du presenterer (fordi de hadde håpet at det skulle være lavere) så vil man med større trygghet kunne forklare i sin egen rapport til intern ledelse hvorfor dette er slik (intern ledelse har heller ingen forutsetning for å vite hva funksjonen koster, men forholder seg naturlig nok til budsjettet eller tidligere estimater).

Skulle du være så “snill” å gi kunden det laveste estimatet, så er risikoen langt større for at det kommer ubehagelige overraskselser senere. Ingen liker å gå fra gode nyheter til dårligere nyheter. Alle liker å gå fra dårlige nyheter (høyt estimat) til bedre nyheter (levert under estimat). Skulle det vise seg at de dårlige nyhetene (høyt estimat) forblir dårlige nyheter (leveres på tid), så har man med tiden vent seg til tanken. Det gjør ikke så vondt lenger.

Bare tenk dere forskjellen på om man i første scenario kommuniserer et “snilt” estimat på 50 timer, hvorpå sluttresultatet blir 75 timer. I scenario to argumenterer du først for et estimat nærmere 100 timer, hvorpå endelig forbrukt tid ender på 75 timer.  Hva er å foretrekke?

Det er konsulentens ansvar å lære opp kunden
Man kan ikke forvente at kunden som til vanlig jobber med et helt annet domene, skal vite hvordan et komplekst system som IT-utvikling må håndteres. Som proffesjonelle utøvere innenfor utvikling av IT-løsninger, må vi bistå en kunde og deres organisasjon konsekvensene av sine valg (både fordeler og ulemper).

Hvorfor skal vi alltid starte med å sende ut minst fem endringsmeldinger i løpet av de to første ukene i et fastprisprosjekt? Det er for å lære kundene effekten og resultatet av å “sikre seg” gjennom fastpris-avtaler. Gjør man ikke dette, så vil man for det første ende opp med at kunden ikke forstår at det koster å omprioritere ofte (det er krevende å endre kontekst ofte).I tillegg er det viktig at alle parter forstår hvordan den underliggende konsekvensen av å kjøre fastpris-prosjekter er at a) kunden ikke blir så opptatt av hva som er innenfor eller utenfor omfanget og b) leverandøren blir veldig opptatt av å ikke inkludere mer enn nødvendig i kravene. Og tilslutt endre man opp med å bruke altfor mye tid på å diskutere hva som er utenfor og innenfor oppdraget…

I smidige prosjekter sier man at man omfavner endringer. Det betyr ikke at det er uten kostnad å omprioritere og bytte kontekst ofte. Grunntanken her er at man ikke skal låse seg til en detaljert krav-/løsningsspesifikasjon gjennom et prosjekt.

Vi har alle behov for å føle oss trygge

Uansett hvilken stilling og rolle vi har fått i samfunnet, så har vi alle de samme grunnleggende behovene. Det må vi aldri glemme.Helt avslutningsvis har jeg valgt å sitere et utdrag fra en av mine tidligere bloggartikler (og starten på noe som kan bli en bok en dag), “People. Culture. Fire. A gut feeling.“:

“As a human being I am filled with emotions. Sometimes I laugh. Sometimes I cry. Sometimes I get upset, even though I´m not sure why. Sometimes I can´t control my emotions. Sometimes my pride gets in my way – in everyone’s way. Please don´t fight me. Try to see my perspective. Help me, and I will want to help you. I´m only human.”

I DEL III vil jeg dele mine erfaringer fra hvordan vår streben etter å føle kontroll og måten vi organiserer oss i realiteten undergraver vår evne til å optimalisere helheten og nå våre mål.

Bang

Den nakne sannhet om IT-prosjekter (del 1)

Om PROSJEKTSTYRING som du ikke lærer på kurs eller leser om i bøker

Hvorfor skriver jeg denne serien med blogginnlegg om prosjektstyring?

Fordi jeg ønsker å dele egne erfaringer og høre andres synspunkter om den underliggende psykologien i IT-prosjekter, og årsakssammenhenger som man ikke lærer om på kurs eller i bøker, men som er realiteten. IT-prosjekter er som egne økosystemer hvor vi må evne å gjøre bærekraftig for å lykkes. Vi må forstå hvordan enkeltelementene i dette systemet gjensidig påvirker hverandre og hva som optimaliserer helheten (understøtter primærmålet).

Skjønner vi dette så vil vi også i større grad evne å skape bærekraftige endringer i organisasjoner, men vi må gjøre det i små steg – hver dag (Kaizen).

Det er noe av det samme som Jurgen Appelo tar opp i sin nye bok Management 3.0, når han snakker om “Complexity theory” som bl.a handler om å forstå kompleksiteten i å lede endring i en organisasjon eller blant en gruppe mennesker.

Husk å dele dine erfaringer og synspunkter som kommentar til denne artikkelen når du er ferdig!

Skikjørere i Lyngsalpene

Skikjørere på vei opp mot en av toppene i Lyngsalpene

 

 

 

 

 

 

 

 

DEL I

“Vi styrer våre egne valg” – en sannhet med modifikasjoner
Jeg går inn i en sportsbutikk og skal kjøpe nye ski til skisesongen. På vei inn minner jeg meg selv på mitt “budsjett”.

Selgeren sier: – Hei, hva kan jeg hjelpe deg med?

Jeg sier: – Jeg skal ha nytt alpinutstyr. Sånne carvingski. De gamle fungerer ikke så bra lenger (Jeg tenker: “De er ikke ødelagt eller noe, men jeg føler ikke akkurat at jeg følger med i utviklingen”)

Selgeren sier: – Det finnes ulike alternativer, som varierer litt i pris ift behov og ønsket kjøreopplevelse. Fra kr 4000 til kr 10 000. Hvor mye kjører du? Mest off piste eller i preparert løype?

Jeg sier: – Ja, skjønner. (Jeg tenker: “Det eneste jeg skjønner er at jeg må revurdere budsjettet mitt.”). Jeg kjører mest i bakke, men også en del off piste (Jeg tenker: “I realiteten har jeg hatt 3-4 turer i sesongen de siste 5-6 årene, hvor jeg kun ved to tilfeller har kjørt i løssnø, som skyldtes at preppemaskinen ikke hadde kjørt bakken ennå. “)

Selgeren sier: – Hvis skal kjøre mest i preparert løype, så vil jeg anbefalle disse skiene. Bestselger, som også fungerer fint om det er litt løsnø i bakken. Ikke fullt så bra om du skal gå mye toppturer med pudderkjøring. Skiene koster kr 4999, men vi har de også i et pakketilbud med støvler, bindinger og staver til kr 8 900. Vi har solgt masse av disse. Jeg kjører selv på fjorårsmodellen og hadde en sinnsyk god opplevelse i de franske alpene. Da har du utstyr i mange år fremover. Aksel Lund Svindal kjører med samme merket.

Jeg sier: (Jeg tenker: “Aksel Lund Svindal – kult!. Det må jeg bare fortelle gutta! Han sa jo også at det var en bestselger. Nå må jeg bare ikke virke for ivrig. Prute litt”). Det var litt stiv pris, synes jeg.

Selgeren sier: – Vi har også andre ski som er på tilbud. Bl.a et par fra en modell som utgikk i fjor.

Jeg sier: – Men, som du sier så vil jeg ha utstyret i mange år fremover. (Din rasjonelle hjernehalvdel rettferdiggjør valget og valget ditt bør fremstå veloverveid.). Det er greit. Jeg tar dem. Ha´kke tid til å stå her. Må komme meg ut i pudderet, vet du! (Jeg tenker: “Pudder? Takket jeg ikke nettopp ja til ski som var best egnet i preparert løype?…”). Takk for hjelpen!

Denne historien illustrerer i hvor stor grad den emosjonelle delen av hjernen vår påvirker våre valg. Det meste handler om det vi opplever som “magefølelsen” (som egentlig er Det Limbiske System i hjernen som driver følelser og oppførsel hos mennesker) og gir oss en sterk indikasjon på hva vi virkelig ønsker, mens vårt rasjonelle “jeg” febrilsk jobber med å rettferdiggjøre valget. Dette betyr i praksis at vi er mer opptatt av hva andre mener om oss, enn resultatene vi skaper. Det er et helt grunnleggende og naturlig instinkt for de fleste av oss.

Hva gjør en god konsulent her?

Det er ikke selgeren som tar valget, han bare legger frem alternativene så jeg skal kunne gjøre det beste valget utifra mine behov. Problemet oppstår så snart jeg ikke helt vet hva mine behov er. Kanskje burde jeg lånt med meg to par ski og kjørt dem en uke, for så å kjøpe paret som fungerte best i “produksjon”?

En virkelig god selger ville foreslått nettopp utlån av ski, for å sikre at jeg gjorde et godt valg.

Denne problemstillingen er velkjent når man jobber med produktutvikling og er nærmere utredet i artikkelen om “The User Feedback Problem

Hovedpoenget mitt her er at vi må bedre forstå det underliggende behovet hos våre kunder. Vi må både forstå hva bedriften trenger, samtidig som vi forstår hva kundens produkteier eller prosjektleder trenger for å gjøre gode valg. Forstå hvilket enormt press det innbærer å stå mellom leverandøren og sin egen ledelse. Det holder ikke å bare avfeie folk med “Å, de skjønner jo ingenting!”.

Hvis kunden forstår hvorfor og selv kan ta nødvendige valg fordi vi er flinke til å presentere valgalternativene med fordeler og ulemper, så blir det enklere å forsvare det mot egen styringsgruppe eller ledelse. Da er også sannsynligheten større for at man vil se på arbeidet som vellykket fordi man tok det beste valget i rådende situasjon (man hadde tross alt ikke noen bedre alternativer).

Som konsulent så forplikter du å gjøre mer enn “jobben din”, om det være seg programmere, designe eller å teste. Du forplikter å gjøre kundens jobb så enkel som mulig. Husk at det er ikke engang sikkert vedkommende har bedt om å bli prosjektleder eller produkteier for et IT-prosjekt (i tillegg til jobben i linja). Ta ansvar og bry dere om hverandre. Vi er ikke roboter, men mennesker med kjøtt, blod og følelser – masse følelser.

Hvilke tanker vekker dette hos deg?

 

Neste gang skal jeg ta utdype dette som er din viktigste oppgave som konsulent, rådgiver eller leverandør; nemlig å gjøre kunden god i egen organisasjon.

 

Bang