Ingen motsetning mellom prosjekt og produkt?

Jeg mener stadig at IT-utvikling som oftest bør organiseres som produktutviklingsløp og ikke som prosjekter. I Teknisk Ukeblad 13/10 2011 uttaler Tone Bringedal i Difi at det ikke er noen motsetning mellom prosjektorganisering og mine poenger.

La meg først raskt oppsummere hva som er mine poenger: Gode IT-satsinger slutter ikke når verdiskapningen begynner. De lever side om side med brukerne og tilpasser seg kontinuerlig. Offentlige organisasjoner har spesielt behov for dette, på grunn av stadige endringer i politikk, budsjetter og regelverk. Hvordan skal for eksempel Oslo Universitetssykehus klare å modernisere virksomheten og samtidig bruke mindre penger, hvis ikke endringer i IT-systemene er en naturlig, integrert del av prosessen?

Definisjonen av prosjekt på Wikipedia: “Prosjekt betegner innsats som gjøres for å oppnå et definert mål, som oftest innenfor en planlagt tids- og ressursramme (…)”

Flyt av arbeid er viktigere enn kunstige tids- og kostnadsrammer lagt langt frem i tid. Jeg kommer stadig over historier om IT-avdelinger som utvikler ny funksjonalitet til tross for at det brukerne ba om kunne ha blitt løst av funksjoner de ikke visste om. Selv om kunnskapen som slikt dobbeltarbeid – sløsing –  finnes i organisasjonen som helhet, kommer den ikke frem.

Jeg finner like mange eksempler på det motsatte – feilaktige antagelser om at eksisterende funksjonalitet kan løse nye behov. Dette skjer hele tiden, i prosjekter både i offentlig og privat sektor. Det skjer hele tiden, også i prosjekter som hevder å bruke Scrum eller annen smidig metodikk. Det skjer fordi de involverte jager et kunstig mål.

Spørsmålet jeg stiller er derfor som følger: Hvordan kan vi organisere oss på en måte der samhandling mellom utviklere og brukere blir navet i utviklingsarbeidet? Der arbeidskulturen ikke tolererer misforståelser som følge av manglende samhandling?

Jeg mener løsningen må være å fjerne organisasjonsbarrierer. Ledelsen bør fokusere på flyt av arbeid: Hvor mye ny funksjonalitet leverer vi hver uke? Hvor lang tid tar det fra vi identifiserer et behov til vi leverer en løsning? I offentlige virksomheter med saksbehandlere: Hva er utviklingen i saksbehandlingstid?

Man kan selvfølgelig argumentere for at slik tankegang er mulig innenfor et prosjekt. Det finnes flere eksempler på prosjekter der man har levert underveis, og kanskje også realisert gevinster underveis. Men er dette på grunn av prosjekttankegangen eller er det på tross av den? Kan Difi eller andre som forfekter prosjekttankegang gi eksempler på IT-løsninger som ble en suksess fordi utviklingen ble organisert som et prosjekt istedenfor et produktutviklingsløp?

Jeg tror Difi har den riktige pulsen på offentlige IKT-satsinger, noe deres arbeid med kontraktsstandarder bærer preg av. Selv om de forstår mine poenger er imidlertid prosjektbegrepet innarbeidet hos oss alle, også fra politisk hold. Alt for mange offentlige IKT-satsinger har gått galt på grunn av utilstrekkelig styring. Fra politisk hold er det press på kostnadskontroll og risikohåndtering, og der gir prosjekter oss etablerte rammer.

Slike rammer står imidlertid i veien for gevinstrealisering, som seiler opp som det neste store temaet. Min advarsel går først og fremst til de som stiller forventingene til Difi og andre aktører som er toneangivende for hvordan gevinster skal realiseres for det offentlige Norge. Prosjektorganisering er en etablert sannhet. Det er også en selvpålagt begrensning.

Vi må ikke undervurdere de kulturelle konsekvensene av de føringer vi blir pålagt. Det er ikke de som lager prosjektmodellen som gjennomfører satsingene. Det er den enkelte virksomhet, ofte i samarbeid med konsulentselskaper. Det offentlige må sende et tydelig signal om hvordan slikt arbeid skal foregå. Ved å begrense fokuset til en felles prosjektmodell risikerer vi å misforstå poenget, gang på gang.

People. Culture. Fire. A gut feeling.

In order to utilize our full potential we need to start with understanding ourselves. Usually what you find to be true about yourself, will be much the same for other people you meet. With this I mean our fundamental needs and emotions. Living by the “Golden rule”, treating others the same you want them to treat you, helps me a long way. This includes respect. I want people to respect me and listen – not necessarily agree with me.

I am only human.

The biggest challenges in software development are seldom related to technology – it usually comes down to the people involved. I am affected by many things like my background, my personality, a fight with my wife or the working culture in my company.

As a human I am filled with emotions. Sometimes I laugh. Sometimes I cry. Sometimes I get upset, even though I´m not sure why. Sometimes I can´t control my emotions. Sometimes my pride gets in my way – in everyone’s way. Please don´t fight me. Try to see my perspective. Help me, and I will want to help you. I´m only human.

I remember one morning I was going to the gym with my wife. I had planned to eat breakfast at the gym, which they serve every day from 07.00-09.30. I came in 09.32. No breakfast. I was hungry. My lovely wife tried everything to get me back into a good mood. My gut feeling was out of balance. Nothing worked. We ended up leaving the gym after 30min of not-training. Only when I eventually was able to please my stomach with food, I was able to find back to my normal happy self. What an idiot, I thought about myself.

I am never irrational – you just don´t understand!

I don´t believe any humans are pure evil. I know I´m not evil. I have my convictions though. Sometimes you find me acting strange. Am I a strange person? For you, maybe. For me – in the moment – no. I often act on instinct. I act based on my best jugdement. Sometimes I make mistakes. Sometimes I misjudge. But you can never claim that I am irrational. From your perspective it might seem that way, but from my perspective it is the natural thing to do – at the moment. Tomorrow I might agree that I made a bad choice, but in this moment I have acted on my belief. If you understood my perspective, you would not judge me and you would understand how to handle me.

I don´t want to be alone, I want to belong. But don´t force me!

We all have a basic instinct of belonging to a group. And it´s not about meeting the same kind as your self, it´s about having a common belief. In the event company Arrcom I meet all kinds of professions (i.e teachers, chefs, fire fighters, leaders in IT-companies like my self). We have the same passion about creating unforgettable moments with people – our clients. The mix is a enriching. Arrcom is a family and amongst the family members not reckoned as a job. It has become a life style, where many of the instructors probably would do the job for free. When I informed Arrcom that I wanted to return to IT and had to leave Arrcom, their response was: “You don´t have to leave Arrcom to follow your dreams, Tom. Once Arrcom, forever Arrcom!”. Do you want to stay home when your wife/husband gives you a cold remark (read: “So you are going out to have a good time again?”) and try to put on a pair of psychological hand cuffs?

In my company our mission is to give all employees the education and development during the time they work here. We have acknowledged that our people won´t work here for ever, but by helping them to follow their dreams we are creating the greatest place to work!

The concept of “family” is often challenged by friends and colleagues or different subgroups of these (- Did any one say soccer on TV?). Sometimes it gets out of balance. This will eventually have negative consequences on the family relationship. Not good. I think companies in a greater degree should open up for and include family. Well facilitated I also believe your company could gain from inviting in experience, thoughts and perspectives from family members.  Don´t make your employees choose sides.

Do I feel I can trust you?

Why shouldn´t I? What is my gut feeling? Would it help to walk around mistrusting everyone? When ever I meet someone that seems suspicious of me, I will naturally strengthen my defense mechanisms? Yes, I know you agree with me on this. And you know you would dig your own trench until you sensed a white flag blowing in the wind. It´s natural, but we need to be aware of it.

So what have we learned so far? I am only human and humans sometimes make mistakes. Even if I make “a bad call”, I probably didn´t do it on purpose. If I act like an idiot, it´s probably because I´m uncomfortable about the situation. Even though you don´t understand, you now know better than to attack me when I´m down and instead try to understand me. Belonging to a group of people who trust each other and respect each other we can get past the psychological barriers and focus on what we came to achieve. And it´s going to be a lot of fun!

Now that you have gotten to know me better and my thoughts on people, I would like to share some fundamental thoughts and experience on how we can establish a foundation for creating a learning, humane culture where everyone knows when and how to contribute as a self organizing team.

We´re all the same so let´s treat each other with equal respect.

I hate the concept of worshiping – some thing or some one – but I do sometimes find myself shrinking in size and confidence meeting someone “important” (read: seen them on television or a newspaper). Recently, to help me from shrinking (since I´m already short enough) I image them being just as ugly in the morning, crying in their mothers lap or pooping in their pampers. Next time you see someone that makes you shrink in confidence think of this. It helps.

We´re all in the same boat.

When I sign a working contract I also agree to follow the rules and regulations within the company. Even though it doesn´t say explicitly in the contract, it also includes adapting and contributing to a healthy working culture. Working in a company we are all in the same boat, with the same vision and goals leading us. We all win if we really care and try to help each other. This is NOT limited to colleagues on the same level or in the same department.

Tell me while I still have a chance to help you.

We have a tendency to complain after something has occurred instead of discuss it while there still is time to make corrections. Sometimes we put restrictions on ourselves. Like telling ourselves things like “My boss won´t listen to me”. In addition we try to avoid making choices if we can. So instead of choosing to front an issue, we tend to to nothing and then later complain about it. In my organization we have put our names to the paper and sworn that we will always let the person concerning know if there is an issue (face to face or by phone. Never email) – and tell everyone if someone has done something good.

As leaders I can´t let a complaining sub culture grow. I have to set the expectations early on. A healthy culture is depending on everyone giving unconditional feedback and seeing it as a great help to improve.

I have a dream! The Flowing Organization.

There are many types of organization models and philosophies about how to create the perfect company. I have a dream of creating a humane, learning and flowing organization where our mission is to fulfill dreams – both for our clients and our employees. In order to achieve this we need to all agree that (and mean it) we have one common goal. We need to care about each other. We also need to be prepared to work with our selves in many areas to optimize the whole.

I want to break down all the traditional barriers we see every day in the classic hierarchical organization charts (getting sick just thinking of them). Like a soccer team we should be able to understand when and where to contribute, by knowing our own role and the rest of the team. As a leader I don´t want to run around telling people or trying to motivate people to take initiative. My dream (and near future) is to see the company become as self organized as our projects, where the value stream is as clear as your way back home from the office.

You´re probably already smiling and thinking of me as a the romantic type. How can I expect employees to start thinking for them selves and actually contributing because they WANT to? I call it “my dream”, that´s true. But then again, as I told you previously, that´s our business: making dreams come true.

It doesn´t really matter if you believe me. The important thing is that we believe. Follow me on this expedition and you can see for your self.

(From Chapter Zero – Cross-posted from my blog)

******

The author, Tom Johannes Bang, at BangSkogen

The author @ BangSkogen

As part of a process of continuously improving my knowledge I am structuring my thoughts and experiences on subjects related to people, leadership and developing working cultures. Eventually I hope this will become an entire book, but in the mean time I will blog it out to the world so we can have a nice chat a long the way.

I have written a first iteration of two chapters. An introduction explaining why and what, and then a soft chapter about my fundamental thoughts about people and working together. All feedback on the first release of my book is welcome as comments in my blog or by posting me an email (bang AT iterate no).

The full version and my background for writing this book you will find here in My Book

Bang

En slutt på å utvikle IT i prosjekter

På sporet Gevinster ved sterkere IKT-styring under NOKIOS-konferansen 2011 ble det diskutert hvordan det offentlige investerer betydelige midler i utvikling av ny teknologi, til tross for at investeringene ikke alltid gir ønsket gevinst. Løsningen på problematikken var ifølge innleggene å etablere en felles nasjonal prosjektmodell, noe som tilsynelatende har blitt gjort med hell i Danmark.

Jeg er enig med Torbjørn Undeland i Statens Senter for Økonomistyring når han sier at for å realisere langsiktig gevinst fra en IT-investering må man ha analyser, business-caser og tydelige målsetninger som utgangspunkt. Jeg tror imidlertid at vi velger bort mange løsninger ved å begrense oss til å organisere slike IT-satsinger som prosjekter.

Bør det offentlige slutte å anse seg selv som en prosjekteier, og heller ha fokus på å bli en dyktig produktutvikler?

Jeg har vært involvert i en rekke IT-prosjekter i offentlig og privat sektor, både som systemutvikler, leder og rådgiver. Et fellestrekk jeg og mange av mine fagfeller erfarer er at prosjektet med sitt vesen etablerer en midlertidig organisasjon, som har et annet fokus enn prosjektets eier.

Prosjekter har en definert start og slutt. Prosjektmedarbeiderne skal inn og gjøre en jobb, og overleverer resulatet til noen andre når de er ferdige. De blir målt på hvorvidt de kommer i mål på tid og budsjett.

Fokuset blir anderledes dersom vi tar på oss investorens øyne. I NOKIOS sitt tilfelle er investoren deg, meg og resten av de norske skattebetalerne. Vi bryr oss ikke om prosjektet – det som betyr noe for oss er produktet som prosjektet resulterer i.

Vi ønsker selvfølgelig at dette produktet skal være best mulig, men så lenge utviklingsarbeidet befinner seg i prosjektets vernede omgivelser, baserer vi vårt håp om den beste løsningen på utviklernes evne til spekulasjon. Eller flaks, om du vil.

Alle som har fulgt et IT-system fra utvikling til produksjon erfarer at læringen starter først når systemet blir tatt i bruk. Da forstår vi hvordan det fungerer i brukernes hverdag, hvordan det forøvrig samhandler med eierorganisasjonen, og hvilke muligheter det gir oss for å jobbe smartere. Alle prosjekter bør derf0r søke å gå i produksjon så tidlig som mulig.

Staten bør derfor kreve at alle IT-satsinger realiserer gevinst før de er ferdige.

Prosjekter kan være nyttige når vi vet hva som skal lages, og utviklingen har en reell slutt. Kanskje gir det mening å organisere byggingen av en bro eller en tunnel som et prosjekt. En god IT-satsing slutter derimot ikke når verdiskapningen begynner. Den tilpasser seg kontinuerlig. Da gjelder det å bruke minst mulig penger på den innledende utviklingen, slik at vi har råd til å tilpasse oss når vi møter virkeligheten.

Ved å kutte ned prosjektperioden, og la drift- eller AM-perioden starte så tidlig som mulig, er det betimelig å spørre seg hvorfor prosjekt er en entitet i våre IT-satsinger. Vi orienterer våre diskusjoner, regelverk og retningslinjer rundt noe vi egentlig ønsker å marginalisere.

Mener jeg at vi ved å gå bort fra prosjekttankegang ikke skal ha anskaffelsesprosedyrer, estimater, risikovurderinger, analyser og andre entiteter vi forbinder med prosjekter? Nei, selvfølgelig ikke.

Jeg har tro på gjennomsiktighet og enkle organisasjoner, som speiler virkeligheten. Erfaring viser at utviklere som også får ansvar for å drifte applikasjonen de lager, ender opp med å produsere høyere kvalitet. Bestillere som utarbeider krav basert på systemer som allerede er i bruk, ender opp med å bestille mindre, mer rettet funksjonalitet. Investorer, som fortløpende bevilger midler til videreutvikling av leverte systemer, lærer betydelig raskere hvordan det lønner seg å fordele midlene.

Vi må slutte å fokusere på hvordan sjåføren vrir på rattet, og heller se på hvordan bilen ligger på veien. Diskusjonen på NOKIOS burde ha dreid seg om utviklingen av IKT-produkter, og ikke utviklingen av IKT-prosjekter.

Entreprenør og tyrann

Oppdatering: Denne saken har nådd Dagens Næringsliv.

Da Apple sin lansering av nettskytjenesten MobileMe brøt sammen i 2008, kalte Jobs sammen til et møte med alle utviklerne bak løsningen. Han startet møtet ved å si: “Dere skal alle hate hverandre for å ha skuffet hverandre”. Deretter begynte han å avsette team-ledere på stedet, før han forlot dem med forventningen om at problemet skulle bli løst.

Dette og flere historier forteller noe om Jobs sin lederstil, som blir beskrevet som autoritær, detaljstyrende og uforutsigbar, og i DN 25. august kunne vi lese at også Steve Jobs sin etterfølger Tim Cook er kjent for å være en tøff og konkurransedrevet leder.

Steve Jobs er imidlertid også kjent for å være karismatisk og visjonær. Dette er en egenskap hans etterfølger ikke deler med ham.

Den optimistiske Apple-fan tenker kanskje at likhetene mellom Jobs og Cook er større enn deres ulikheter, og at Cook vil holde stø kurs mot nye nyvinninger. Det er tross alt Steve Jobs med sin lederstil som har skapt det Apple vi kjenner idag. Blir ikke Cook simpelthen en forlengelse av Jobs? Autoritære ledere kan tenke det samme, og bli inspirert til å holde stand.

Skal vi lære noe av Jobs, så må vi huske at han er en fantastisk entreprenør, produktutvikler og historieforteller. Med sine i-er, borer han seg dypt inn i vår bevissthet og planter frø av børstet stål, plastikk-kuber og glossy berøringsflater. Frøene spirer og vokser til et sug etter nye opplevelser fra produktene fra underdogen, som skapte fremtiden.

En spesielt begavet person som Jobs kan skape legitimitet for sine dårlige sider, ved å assosiere dem med sitt talent. Med Jobs er det entreprenøren som legitimerer tyrannen.

Ved en fiasko finner man ofte den bakenforliggende årsaken gjennom grundig analyse. Det er langt farligere å forsøke å lære av en suksess. Da står vi alle og påberoper oss æren. En produktutvikler gir den til idéene, en økonom gir den til finansieringen, en leder gir den til lederstilen. Som regel har ingen av oss rett. Derfor er det også så sjeldent en suksess gjentar seg.

Skal vi lære noe av Apple, så er det ikke lederstil. Selv om Tim Cook er autoritær, er han et eple som faller langt fra Jobs sin stamme. Han er uten saftigheten, syrligheten og substansen. Han er et eple uten det ekstra. Han er en autoritær leder uten visjoner.

Uten visjoner ville vi aldri ha hørt om Steve Jobs. Akkurat som Tim Cook. Han vil våre barn og barnebarn aldri ha hørt noe om.