Det hviler en forbannelse over nyskapning i etablerte virksomheter. Vi må lære oss å heve trolldommen.

Selv virksomheter som er svært dyktige på status quo, vil en dag se minkende markedsandeler, fallende vekst eller andre forhold som krever omstilling. Dessverre er arvesølvet verdifullt en god stund til. Vi trenger en holdningsendring, og det begynner med litt sivil ulydighet.

På den ene siden har vi verden der ute: Treffer vi i markedet? Forstår vi de nye kundene våre? Klarer vi å levere som vi pleier? På den andre siden har vi virksomheten vår. Kan vi fortsette å jobbe som før? Har vi ressursene og rammevilkårene vi trenger? Hva skjer om vi faktisk må utfordre våre egne produkter?

Sårt tiltrengt nyskapning ønskes ikke alltid velkommen, aller minst i organisasjoner som lenge har sittet trygt i sitt marked. En gang i tiden lyktes virksomheten med å bygge noe nytt – det er tross alt derfor den eksisterer idag – men den har også blitt formet til å videreføre dette arvesølvet. Kontinuerlige forbedringer av etablerte produkter er et viktig og krevende utviklingsarbeid, men det skiller seg grunnleggende fra utfordringene med å bygge nye typer produkter.

Håndskriften i fritt fall

Forstyrrende innovasjon skjer på alle nivåer, fra nisjeselskaper til nasjoner.  De eksterne kreftene som utfordrer er ofte bevæpnet med ny teknologi, som igjen muliggjør nye forretningsmodeller, og til sammen blir de nye produktene overlegne i både pris og nytteverdi. Se for eksempel hva bredbånd gjorde med CD-platen, hva mobilnettet gjorde med fasttelefonen, hva digitalkameraet gjorde med fotobransjen, hva kjøleskapet gjorde med melkemannen, eller hva dampmaskinen gjorde med seilskipene. Og fra idag og fremover: Hva sosiale medier gjør med offentligheten, hva Uber gjør med taxi-næringen, hva høyhastighets bredbånd gjør med TV, og hva Google (snart) gjør med bilen.

Gudene vet hva 3D-printing kommer til å gjøre med det meste.

Uttrykket “Kodak-moment” har gått fra å være en branding-suksess uten sidestykke til å bli et symbol på manglende evne til omstilling. Kodak var på topp i 1996, hvor de “eide” det globale fotomarkedet med totredjedels andel og en omsetning på svimlende 16 milliarder dollar. Så kom forbannelsen. Digitalkameraet. Fra 2003 til 2011 la de ned 47000 arbeidsplasser, 13 fabrikker og 130 fremkallingslaber.

 

Og det aller mest paradoksale med Kodak? Allerede 1975 var det Kodak selv som fant opp digitalkameraet, bare for å gjemme oppfinnelsen dypt nede i arkivskuffen.

Frack this sk**fer

AS Norge er idag utfordret av ny teknologi. Oljeprisfallet, som startet høsten 2014, kan langt på vei tilskrives Fracking-teknologien, som gjør det mulig for USA å utvinne sin skiferolje til konkurransedyktig pris. Etablerte oljeproduserende nasjoner forsøker å forhindre USA sitt inntog på markedene ved å holde oljeprisen under det nivået som gjør skiferolje lønnsom. Konsekvensen for oss? AS Norge må over i “En ny normalsituasjon”, i følge finansminister Siv Jensen.

Norge må unngå et Kodak moment.

Fra sokkelen til Silisium

Lean Startup er moderne entreprenørskap, som har oppstått i Silicon Valley, men truffet entreprenører over hele verden med noen enkle, nøkterne prinsipper for nyskapning. Målet er å slå gjennom med sine forretningsideer.

I likhet med de fleste entreprenører, opplevde opphavsmannen Eric Ries å feile flere ganger før han til slutt lyktes med å bygge et produkt til markedssuksess. Han kombinerte erfaringene både fra sine mislykkede forsøk og produktsuksessen til å formulere sine tanker om innovasjon. Nøkkelen er å lære raskest mulig.

Skapende mennesker – vi liker å kalle dem entreprenører – er fulle av idéer. Når verden går i fiberhastighet på full HD gjelder det imidlertid å bruke kruttet på de beste idéene. Innovasjonsfloskler som “vi må ha tro på oss selv” er farlige, fordi de legitimerer spekulativt arbeid. Dette er en fellesnevner for innovasjon som feiler. Man jobber i “splendid isolation”, og forstår alt for sent at løsningen ikke treffer kundene. Den er for dyr, den kommer på feil tidspunkt, den blir ikke forstått, eller den løser ikke noen essensielle behov hos brukerne. Ved hyppige eksperimenter og tett samhandling med kunder og marked, blir derimot “kill your darlings” enklere, og vi lærer raskere hvilken ide som vinner.

Skandinaver er flinke til å samarbeide. Vi er lite hierarisk, uformelle og lever i samfunn med relativt små forskjeller. Dette gjør blant annet at vi som entreprenører har de beste forutsetninger for å forstå kundene våre; ofte er vi kunden selv.

Energien som stjal kreativiteten

Siste 40 år har imidlertid mye av vår kreative kapasitet gått med på oljeutvinning. De teknologiske utfordringene har vært enorme. Det er ikke lett å få stein til å slippe olje 400 meter under stormkastene i Norskehavet. Men behovet for oljen er ettertrykkelig bevist: Verden trenger mer energi. Utfordringen med olje er ikke å treffe – det er å levere, og det har vi klart til gangs. Men vi må passe oss for selvgodheten. Andre land, som ikke har hatt oljen har i mellomtiden lært seg andre ferdigheter.

Svenskene har med produkter som Skype og Spotify slått gjennom fordi de på enkelt vis løser essensielle behov for kundene. I etterkant kan man tenke at disse produktene var selvfølgelige: “Alle” så jo dette komme. Få tenker over at også norske bedrifter har prøvd seg på slike idéer – uten å slå gjennom.

Det første er en samtale – det tusende er ny funksjonalitet

Der vi har blitt gode på kompleks teknologi, har svenskene fått prøve seg mer på produktutvikling. Her er utfordringene annerledes. Vi må jobbe utprøvende og eksperimentelt, ikke med teknologien som sådan, men med markedet. Vi må selge skinnet før bjørnen er skutt og vi må late som vi går før vi har lært å krype. Det er slik vi reduserer risikoen for å jobbe for lenge med feil idé. Og enda verre: Risikoen for å utvikle riktig idé på feil måte. Det begynner med holdninger, på tvers av hele organisasjonen, og noen (du) må ta det første skrittet.

Ingeniører må tilrettelegge for eksperimentering før de kan implementere. Salg må selge for å lære, før de kan selge for å profitere. Markedsfolk må forstå kundene før de kan forstå markedet. Ledere må forvente læring før de kan forvente resultater.

I en Lean Startup jobber vi i en endeløs serie av tre steg: Bygge, måle og lære. Vi bygger for å teste hypoteser om produktet vårt: Hva må være sant, for at dette produktet skal fly? Ditt første eksperiment er en samtale med en potensiell kunde, der du utelukkende stiller spørsmål om vedkommende – du venter med spørsmål om din egen idé. Ditt femte eksperiment er en nettside som later som produktet ditt finnes, og ber om kontaktinformasjon fra de som gjerne skulle blitt kunder idag. Ditt tiende eksperiment er en serie med skjermbilder brukere kan klikke seg gjennom, og en påfølgende spørreundersøkelse (gidder folk å klikke seg gjennom alt dette – ja da må de være interessert). I ditt 1000 eksperiment har du allerede betalende kunder, og du lager et menyvalg mange brukere har bedt om – bare for å teste om de faktisk klikker på det (får du mer enn 100 klikk første døgn lager du funksjonaliteten bak knappen).

Hva sier kundene? Hvilket engasjement klarer vi å skape? Hvor mange er villige til å bruke penger, eller på andre måter investere i den idéen de tidligere likte så godt? Til slutt trekker vi læring ut av eksperimentene. Hvilken rolle er det vi spiller for kundene? Hva skal vi justere på i produktet? Hvilket potensiale har dette til å bli lønnsomt?

Vi bryr oss ikke så mye om hva de etablerte har å si. De er vant til en annen normaltilstand med færre spørsmålstegn. Kanskje hviler de på laurbærne. Istedenfor tillater vi oss litt ulydighet (men det kan være lurt med ryggdekning fra toppen).

Læringen blir etterhvert like viktig internt som den har vært eksternt. Når vi raskt og rimelig er på sporet av formelen for markedssuksess, har vi også fått vektige argumenter i møtet med arvesølvet. Det er vanskelig å være imot noe som beviselig fungerer.

En ny normalsituasjon krever holdningsendringer. Fra selvgodhet til selvbevissthet. Fra å fokus på å levere, til fokus på å lære. Fra å forvalte arvesølv, til å bygge globale produkter, som utfordrer og beriker selv den fjerneste utpost, milevis fra det frådende norskehavet.

Iterate startet med en idé om at det måtte finnes bedre måter å jobbe på. I 2007 var kunder og leverandører i full krig blitt bransjestandard. Katastrofale IT-prosjekter var så vanlige, at folk flest hadde sluttet å reagere. Ingen krevde at ingeniørene skulle forstå hensikten med oppdraget. Ingen utfordret lederbonuser som incentiverte hastverksarbeid.  Og alle var så slitne ta prosjektet var levert, at ingen orket å spørre hvilken effekt arbeidet vårt endte opp med å gi. Fra skyttergravene var det vanskelig å snakke om nysgjerrighet, åpenhet og virkning.

Gjennom årene har vi omstreifende konsulenter møtt de virkelige superheltene. Ansatte som ikke er redde for å trosse det etablerte, og jobber for nyskapning i sin virksomhet. Fordi det trengs. Ifjor lanserte Iterate intraprenørprisen, som hedrer mennesker som jobber med entreprenørskap i etablerte virksomheter. Vi tror noe av nøkkelen til en god, ny normalsituasjon ligger her. På veien kan også Lean Startup komme til nytte.

Så lenge vi beholder nysgjerrigheten, beholder vi ydmykheten. Det er slik vi hever trolldommen (og da er det ikke lenger farlig å ha tro på seg selv).